信息系统项目管理师教程浓缩 - 图文(7)

6.3 WBS的作用和意义是什么

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础，其意义如下： ? ? ? ?

使项目明确、清晰、透明、具体 保证项目结构的系统性和完整性 建立完整的项目保证体系 明确项目相关各方责任

? ? ?

直接作为进度计划和控制的工具 为信息沟通系统提高依据

是其他计划和控制措施制定的基础和依据

6.4 WBS相关的主要内容 1) 分解表现形式：

? 分级的树状（直观、结构性强、不易修改，适用于中小项目）； ? 列表（分类多、容量大、直观性差，常用在一些大的复杂的项目中）

2) 分解的主要步骤：识别项目交付物和相关项目工作；对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解；对WBS中

各级工作单元非配标志符或编号；对当前分解级别进行检验，确保他们是必须的、足够详细的。 3) 分解工作的原则：

? 各层次保持完整性，避免遗漏 ? 工作单元避免交叉

? 相同层次工作单元应有相同性质 ? 工作单元应能区分不同责任者和工作内容 4) 分解的常用方法：

? 生命期各阶段为第一层,每阶段的可交付物为第二层。 ? 项目重要可交付物和子项目为第一层。 ? 子项目为第一层，再进一步分解

5) WBS编码：就职责说，1位数字代表项目经理；2位数字代表个子项目负责人；3位数字代表相应负责人 6) WBS字典：WBS中包含的工作单元的细节在WBS字典中描述

6.5 项目范围确认的工作要点【中级内容，仅作参考与学习】 ? 制定并执行确认程序

? 项目干系人对项目范围的正式承认 ? 让系统的使用者有效参与

? 项目各阶段的确认与项目最终验收的确认 6.6 项目范围控制相关要点

? 项目范围以确保所有请求的变更和推荐的纠正行动，都要通过整体变更控制过程处理 ? 未经控制的变更经常被看作“范围蔓延” ? 变更是不可避免的，应以书面的形式规定变更控制过程

? 变更产生的原因有：外部环境变化、计划编制不周密、新技术的冲击、项目实施组织变化、客户要求变化 ? 变更控制的焦点问题是：对造成变更的因素施加影响；确定变更已经发生；对实际的变更进行管理 ? 范围变更的流程：包括书面文件、跟踪系统和授权变更的批准等级 6.7 范围核实与质量控制的区别

? 范围核实：关心工作结果的“接受Acceptance” ? 质量控制：关心工作结果的“正确性Correctness”

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? 便于项目管理进行计划控制和管理需要 ? 最底层可管理、可定量 ? 包括管理工作和分包 ? 最底层是工作包

7 项目时间管理 序号 关键任务 过程组 描述 为了得到工作分解结构中最底层的交付物，必须执行一系列的活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫活动定义。 输入 工具和方法 输出 1、活动清单 1、分解 2、活动属性 2、模板 3、里程碑清单 3、滚动式规划（详细层次） 列出所有的里程碑，并指明属4、专家判断 于强制性（合同要求）还是选5、规划组成部分 择性（根据项目要求或历史） （控制账户、规划组合） 4、请求的变更 （影响范围说明书与WBS) 1 前导图法 PDM(单代号网络图AON） 2 箭线图法 ADM（双代号网络图AOA） 3 计划网络模板 4 确定依赖关系 5 提前、滞后 1、项目进度网络图 项目所有活动以及其逻辑关系 2、活动清单（更新） 3、活动属性（更新） 4、请求的变更 1、活动资源要求 活动资源估算过程的结果就是识别与说明工作包中每一计划活动需要使用的资源类型与数量。 2、活动属性 3、资源分解结构 4、资源日历 5、请求的变更 3.1 活动定义 计划 1、事业环境因素 2、组织过程资产 3、项目范围说明书 4、工作分解结构 3.2 活动排序 计划 识别与记载计划活动之间的逻辑关系 1、项目范围说明书 2、活动清单 3、活动属性 4、里程碑清单 5、批准的变更请求 3.3 活动资源估算 计划 确定在实施项目活动中要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动 1、事业环境因素 2、组织过程资产 3、活动清单 4、活动属性 5、资源可利用情况 6、项目管理计划 1、专家判断 2、替代方案确定 3、公开的估算数据 4、项目管理软件 5、自下而上估算 3.4 活动历时估算 计划 1、事业环境因素 综合考虑资源、人力、2、组织过程资产 1、专家判断 物力、财力的情况下，3、项目范围说明书 2、类比估算法 客观准确的估算。使4、活动清单 3、参数估算 用计划活动对应的工5、活动属性 工作量*生产率 作范围、需要的资源6、活动资源要求 4、三点估算[PERT]类型和数量、以及资7、资源日历 （To+4Tm+Tp)/6 源日历的信息进行估8、项目管理计划 5、后备分析（预留时间） 算。 *风险等级 *活动费用估算 1、组织过程资产 1、进度网络分析 2、项目范围说明书 2、关键路径法 时间约束：强制性日期，3、进度压缩 客户指定的里程碑 4、假设情景分析（最常用蒙3、活动清单 特卡洛分析） 4、活动清单属性 5、资源平衡 5、项目进度网络图 6、关键链法 6、活动资源要求 7、项目管理软件 7、资源日历 8、应用日历 8、活动历时估算 9、调整时间提前与滞后量 9、项目管理计划 10、计划评审技术风险登记册 [PERT]:99.73/95.46/68.26 1、进度报告 2、进度变更控制系统 3、绩效衡量（SV SPI） 4、项目管理软件 5、偏差分析 6、进度比较甘特图 7、资源平衡 8、假设条件情景分析 9、进度压缩 10、制定进度的工具 1、活动历时估算 2、活动属性(更新) 3.5 制定进度计划 计划 决定项目活动的开始和完成日期 1、项目进度表 项目进度网络图；横道图；里程碑图； 2、进度模型数据（进度表的辅助数据） 3、进度基准 4、资源要求（更新） 5、活动属性（更新） 6、项目日历（更新） 7、请求的变更 8、项目管理计划（更新） *进度管理计划（更新） 1、进度模型数据（更新） 2、进度基准（更新） 3、绩效衡量 4、请求的变更 5、推荐的纠正措施 6、组织过程资产（更新） 7、活动清单（更新） 8、活动属性（更新） 9、项目管理计划（更新） 3.6 进度控制 监督和控制 依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。监控项目实际进度，及时、定期的将它与进度计划比较，并采取必要纠正措施。 1、进度计划 2、进度基准 3、绩效报告 4、批准的变更请求 17 - …… 此处隐藏：1042字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……