信息系统项目管理师教程浓缩 - 图文(12)

11.3 沟通管理计划的主要内容 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 4) 5) 6) ? ? ? ?

项目干系人沟通要求

对要发布信息的描述,包括格式、内容和详尽程度 信息接收的个人或组织

传达信息所需的技术或方法,如备忘录\\电子邮件

5) 6) 7) 8)

沟通频率 上报过程

随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法 通用词语表

11.4 常用的沟通方式及其优缺点

书面与口头/听与说：书面沟通清晰但缺乏人性化；口头人性化但容易产生分歧并缺乏证据 对内与对外（项目内/客户媒体）：对内追求效率和准确度，对外强调信息的充分和准确 正式与非正式（报告/备忘录）：正式多在会议中，非正式为大多数

垂直与水平：垂直传播速度快准确度高；水平复杂程度高，往往不受当事人控制 事先制定例会制度 放弃可开可不开的会议 明确会议的地点和期望结果 发布会议通知

在会议之前将会议资料转发给参会人员 可以借助视频设备

理想型：强调信任与忠诚，给予肯定，讲究团队合作，协助将理想变成现实，专注倾听并给予认同 实践型（操纵型）：他对事不对人，肯定对方能力，支持其看法，掌握要点沟通，不拐弯抹角，不重复 表现型（亲和型）：关心他的心情比事情重要，欣赏他的善解人意与热情，喜欢非正式的交谈，避免冲突 理性型（分析型）：提供完整信息和成功做法，给他足够时间思考，理解其平淡反应及习惯按部就班执行

8) 9) 7)

明确会议规则：主持人、职责、有效控制、活跃的会议气氛 会后要有总结落实 会以要有纪要

11.5 高效的会议方案

10) 做好会议的后勤保障。

11.6 认识和掌握人际沟通风格

推荐的沟通步骤：积极倾听、同理心、谨慎探询真相；不同类型的问题：封闭式、开放式、探询式、假设性 11.7 使用一些团队认可的方式思考 ? ? ? ? ? ?

白色思考帽：中立客观的，代表信息，思考者之专一考虑和信息有关的东西； 红色思考帽：愤怒狂暴的，代表情绪，允许思考者加入感情、直觉和情绪； 黑色思考帽：阴沉负面的，代表谨慎，指出危机、困难、故障弱点和问题。 黄色思考帽：耀眼正面的，代表乐观，寻求利益、价值观和可能性

绿色思考帽：充满生机的，代表创意，为周详的创造性思维提供了时间和空间 蓝色思考帽：冷静控制的，代表控制，掌握思维过程本身

多数团队中团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队的配合度，不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于某一单一思维模式，思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。 一个典型应用：1、陈述问题事实（白帽）；2、提出如何解决问题的建议（绿帽）；3、评估建议的优缺点：优点（黄帽）；缺点（黑帽）；4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）；5、总结陈述，得出方案（蓝帽）。 11.8 项目干系人管理的含义、原则与方法 ?

项目干系人管理的含义：通过调查项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次；在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，达成项目目标；使用沟通管理计划为每个项目干系人确定的沟通方法；目标是促进干系人对项目的理解与支持，是干系人了解项目的进展和可能带来的影响；管理范围包括：客户、高层领导、项目团队 ?

项目干系人管理的原则：识别定义分析项目干系人，明确他们各自不同的目标、目的和沟通层次；促使干系人积极参与到项目中，与他们保持良好的合作关系；充分理解需求，共同制定项目范围，防止范围蔓延；根据沟通计划因人而异，避免越俎代庖；解决冲突时，应优先考虑业主/客户的利益 ?

项目干系人管理的方法：通过调查项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次。在进行干系人沟通是，要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作；在进行干系人管理时，应使用沟通管理计划中为每个干系人确定的沟通方法；对干系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目进展及其可能带来的影响。

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12 项目风险管理 序号 关键任务 过程组 描述 输入 工具和方法 输出 风险管理计划 1.方法论 2.角色和职责 3.预算：分配资源、估算成本。 4.计时法：制定时间表。 5.风险分类：风险分解结构RBS 6.风险概率和影响力定义。 7.概率及影响矩阵。 8.修改的利害关系者承受度 9.汇报格式 10.跟踪 11.其他：应急计划、应急储备 风险登记单，包括： 1.已识别的风险列表； 2.潜在的风险应对方法列表； 3.风险基本原因； 4.风险分类更新； 8.1 制定风险管理计划 计划 风险管理计划编制过程描述如何为项目处理和执行风险管理活动。 风险管理计划描述的是整个项目生命期中，风险识别、风险分析、风险规划和风险控制是如何架构和执行的。 1、事业环境因素 2、组织过程资产 3、项目管理计划 4、项目章程 5、项目范围说明书 1、风险核对表法 基于类似项目，一般按风险来源排列； 2、风险管理表格 3、风险数据库模式 8.2 风险识别 计划 确定风险的来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文档的管理活动。 1、事业环境因素 2、组织过程资产 3、项目范围说明书 4、风险管理计划 5、项目管理计划 1.德尔菲方法 2.头脑风暴法 3.访谈法（SWOT分析） 4.检查表 5.图解技术：因果图、流程图、影响图 1、风险概率和影响评估 描述风险发生的可能性； 风险发生时对项目目标的影响； 2、概率/影响风险评估矩阵 风险值＝概率×影响 3、风险数据质量评估 4、风险分类 5、风险紧急度评估 8.3 风险定性分析 计划 1、组织过程资产 通过对已识别的风险发生的2、项目范围说明书 概率以及影响综合程度确定3、风险管理计划 其优先级 ，以便进一步采取4、风险登记册 措施。如定量分析、应对计划。 5、工作绩效信息 1、风险记录（更新） 按优先级排列； 按种类分组； 需近期响应的风险列表； 需进一步分析和应对的风险； 低优先级风险的监视表； 风险定性分析的趋势 8.4 风险定量分析 计划 指对定性分析过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析。是对风险事件的影响进行分析，并就风险分配一个数值。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。该过程采用蒙特卡罗模拟与决策树分析等技术。 针对风险分析的结果，为提高实现项目目标的机会，降低风险的负面影响而制定风险应对策略和应对措施的过程，即制定一定的行动和策略来对付、减少、以至于消灭风险事件 指识别、分析和规划新生风险、追踪已识别风险和“观察清单”风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。 1、组织过程资产 1、数据收集和表示技术 2、项目范围说明书 访谈；概率分布；专家判断； 3、风险管理计划 2、定量风险分析和模型技4、风险登记册 术 5、项目管理计划 灵敏度分析；期望货币价值*项目进度管理计分析（EMV）；决策树分析； 划 PERT方法；蒙特卡洛分析； *项目费用管理计建模和仿真； 划 1、消极风险或威胁的应对策略：规避、转移、减轻 2、积极风险或机会的应对策略：开拓、分 …… 此处隐藏：4566字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……