信息系统项目管理师教程浓缩 - 图文(15)

7) 防止错误的，不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中 8) 就审定的变更，通知利害关系者

9) 采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内 16.8 对合同变更的控制

1) 定义合同修改的过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序、批准变更所需要的层次等

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17 需求管理

17.1 需求工程

? 需求开发：需求获取、需求分析、需求定义、需求验证

? 需求管理：制定需求管理计划、求得对需求的理解、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪性、识别项目

工作与需求之间的不一致性

17.2 需求管理计划的制定步骤 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

建立并维护需求管理的组织方针 确定需求管理需使用的资源 分配责任 培训计划

确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机 制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程 制定需求跟踪性矩阵 制定需求变更审批规程 制定审批规程

需求变更策略：如何处理需求变更，策略具有现实可行性

变更控制步骤：开始条件、角色与责任、变更请求状态、任务、验证、结束条件 变更控制状态报告 变更控制工具 变更控制委员会 度量变更活动

需求跟踪提供了一个表明或说明一直的方法。 需求跟踪能力矩阵 需求跟踪能力工具 需求跟踪能力过程

17.3 需求变更控制

17.4 需求跟踪

18 外包管理

18.1 外包管理的基本概念 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

外包的主要形式：活动外包、服务外包、内包、合包、利益关系

外包管理的主要问题：了解进度、衡量质量、交互文档、即使发现潜在问题、衡量外包方工作效果 外包管理的目标：慎重选择承包商、经常保持交流、根据合同承诺跟踪工作情况和成果 外包管理流程：开发方式决策、选择承包商、签订外包合同、监控外包开发过程、成果验收 外包利益类型：成本降低、品质改善、其他利益 清楚的目标 获得认同的目标

支持这些目标的绩效衡量方法 未达绩效时的制裁 获得认同的评价频率

获得认同的评价日期和需提交的报告 修正流程

已知确实的回报和警告

18.2 外包服务的执行和监控

18.3 软件外包的风险管理

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19 大型、复杂项目和多项目管理

19.1 ·组织级项目管理基本概念

? 组织级项目管理被认为是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，它可以帮助企业实现其

战略目标。它的根本意义在于：通过组织级项目管理体系的间和提高组织实现战略目标的能力。

? 项目组合管理是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。“风险评估”和提高资源利用率是项目

组合管理的两个要素。

? 大型项目是指一组有着共同目标的项目，其项目之间存在着由于共同目标所产生的依赖关系。 ? 传统项目管理是自下而上（偏战术）；项目组合管理是自上向下（偏战略） 19.2 项目组合管理的作用：

在组织内引进统一的项目评估与选择机制、实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势；对组织中所有的项目进行平衡、在组织范围内为项目分配资源，保证高优先级项目的资源分配。 19.3 项目选择和优先级排列

项目组合管理的最主要的活动就是进行项目组合的选择。 结构化的项目选择和优先级方法包括：决策表技术、财务分析和DIPP分析。 组合管理的主要内容有： ? ? ? ?

适配：识别金辉，并确定这些机会是否与公司战略吻合 效用：进一步定义项目，并且分析项目效用方面的细节 平衡：项目组合的构建与选择 能力成熟度模型的三个层面： 1. 2. 3. ? ?

第一层面的内容主要是来自于应用领域的最佳实践； 第二层面的内容主要是说明了最佳时间是如何传递的； 第三层面的内容则关注了过程本身的一些特征

19.4 提高组织的项目管理能力

Kezner的项目管理成熟度模型：通用术语、通用过程、单一方法、基准比较、持续改进 PMI的组织级项目管理成熟度模型（OPM3）： 1. 2. 3.

三个要素：知识、评估、改进

基本框架：最佳实践、能力、可见的结果、关键绩效指标

三个维度：过程组（启动、计划、执行、控制、收尾）、知识领域（项目管理、大型项目管理、项目组合管理）、过程改进的阶段（标准化、可测量、可控制、持续性改进）

19.5 项目管理办公室

PMO是在所管辖范围内集中、协调的管理项目的组织单元。项目管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。功能和作用包括两大类： 日常性职能： ? ? ? ? ? ? ? ?

建立组织内项目管理的支撑环境 培养项目管理人员

提供项目管理的指导和咨询 组织内的多项目的管理和监控

项目组合管理：将组织战略和项目关联；项目选择和优先级排定 提高组织项目管理能力

大型及复杂项目的管理特征：项目周期长、规模大、团队构成复杂、项目经理的日常职责更集中于管理职责 大型及复杂项目的计划过程：一般项目的计划主要关注与项目活动的计划，但是大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是先确定用什么办法完成项目。统一的项目过程包括三个不走：制定过程—》执行过程—》监督过程 ? ?

制定项目计划要从效果和效率两个方面分析，推荐两个阶段：需求定义和需求实现 项目的控制过程有三个重要因素：项目绩效跟踪、外部变更请求、变更控制

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战略性职能：

19.6 大型及复杂项目管理