合肥联家超市为何能做到100 - 图文(3)

图注：这是包河店的上下扶梯口，充满设计感和童趣，在一些小细节方面也会做到尽善尽美。

注：这是在2013年12月20日包河店开业时拍的照片，在进门的角落可以看到有圣诞

雪人的氛围陈列，有效利用门后的死角空间的同时，还能

提高超市的氛围。一般这种精致的氛围布置及橱窗设计多见于精品超市，在合肥当地能够做到这一点的寥寥无几。

注：联家超市入口处设有这样的宠物寄养笼，便于带宠物的顾客暂时寄养。 28岁的总经理——卢健

零售业正在迎接新生代领导人的来临，联家超市的权柄交接堪称典型。

卢健的话讲，他也是被逼上总经理岗位的。

越来越多的80后走上管理岗位，但像卢健这么年轻就当上总经理的还是相当少见。用

联家超市是家族式企业，作为家族继承人，卢健能够当上总经理并不让人意外，但是这么年轻、这么早就接手一家大型的企业，难免让人觉得不可思议。面对这个问题，卢健表示，联家超市已经形成一套完整的体系和制度，能够确保企业离开谁都能正常运作，现在去接任总经理并没有太多压力。 与零售结缘

因为受父亲从事批发商贸行业的影响，卢健从小便耳濡目染，15岁那年便在父亲的超市打工，从而赚到人生中第一笔工资，他用这笔工资买了个相框，送给一位即将出国的朋友。这让他印象非常深刻。

21岁那年，大二的课程还只上了半个学期，他选择了辍学，回到家里帮忙打理超市的生意。对于这件事，卢健并不避讳，他说在大学一年半的时间里，每天都只知道玩，醉生梦死毫无长进，终于有一天他开始自我反思，继续那样的大学生活对他而言意味着什么?得出的结论是浪费时间、荒废人生。于是他给父亲打电话，向父亲阐明他的想法，让他没想到的是简短的沟通之后，父亲很爽快地同意了。

从卢健21岁正式踏入零售业，至今已经过去7年，从最早的总经理助理开始，他每天兢兢业业，家族继承人的身份并没有给他带来太多的便利，反而给他带来更多工作和心理上的压力。卢健说，在公司，除了他和父亲，高层管理团队里没有一个是卢家的人，而其他家族里的人在公司里也不会有特权，反而被要求即便是做收银员或理货员也要做得比别人好。 就像做生鲜一样，一点一滴扎实自己的根基

2008年联家还只有一家恒通店，对年轻而有想法的卢健而言，管理难度并不大。他参与企业高层会议，参与生鲜采购，参与门店管理，身体力行的过程使他迅速积累了零售和门店经营管理相关的知识。在学习过程中，他也提出一些有见解的建议和管理条例，例如店长必须对早会过程进行文字记录，这个规定一直执行到现在。通过短短一年时间，他展示出的零售业天赋迅速得到企业上下员工的一致认可。

2009年，原来的常务副总经理因个人原因离职，卢健被赶鸭子上架般推上了常务副总经理的职位，负责公司日常事务的管理工作。在当时，联家的企业化、规范化运作已经得到

完善，未来战略规划也很清晰，这个时候外聘一个常务副总经理，不仅需要长时间的磨合，还可能影响联家的战略策略，并不符合联家的需求。卢健担任常务副总经理也是因势利导、因事而需。

联家超市的权利交接基本在这个时候定下基调，卢健负责企业营运管理，董事长卢茂权负责新店拓展及监督工作。联家超市亦是从这一年开始以每年一店的节奏，走上连锁经营的规模化发展之路。

担任常务副总经理之后，卢健深感自身不足，经常参观学习行业内其他知名的门店，通过不同的途径学习零售知识。他和乐城王卫的友谊便是通过相互学习开始的。据笔者了解，联家超市和乐城超市之间经常会有不定期的座谈会，互通有无，交流学习，经常性结伴去参观其他门店。在笔者采访卢健期间，董事长卢茂权便在与王卫一同前往河南胖东来参观学习的途中。在跟笔者交流过程中，卢健经常会借用其他知名门店学来的知识，并且展示出浓郁的学习欲望和谦逊的态度。 走马上任的85后总经理

2014年初，卢健被正式任命为合肥联家商贸发展有限公司总经理，全权管理企业日常运作。亦是在今年，他走上婚姻殿堂，正式组建家庭。对卢健而言，同时成为一家企业老总和成为一个女人的丈夫，这种身份及社会地位的转变意味着更加沉重的责任，他需要付出更多的努力去适应这种转变。

对于权利交接，卢健坦言与父亲之间也会有意见不同的时候，每到这个时候他们就会各带团队在会议上沟通，最后全场表决，谁的票数多就听谁的。每次会议后，卢健都会反思会议上所得，想想父亲提出那些意见的原因和出发点。

当然，也有意外的时候。卢健说有一次针对员工工资调整的决策上，他一再坚持自己的意见，双方激烈争辩，以致会议进行不下去，最后董事长动用了自己的一票否决权。说到这个故事，卢健有些无奈地笑了笑，在正规化的企业运作过程中，即便是父子关系也需要按公司制度来，谁都没有特权。

另一方面卢健也得到充分的授权，他为防止父亲的溺爱，特意与父亲约法三章，如果是交给他负责的事情，董事长卢茂权不得随意提供帮助，如果要插手，那么剩下的事情完全交给卢茂权，他不会再过问。他能够理解父亲眼里的自己总是不够成熟，人脉也不够宽广，做事方法可能存在欠缺;但是他也深深明白，如果自己想成长，就必须走出父辈的蒙荫。 现在的联家团队趋向年轻化，所有员工都是经过卢健一一面试及提拔的。他要打造一个最廉政的企业，所以每个新进员工都会收到他的告诫：“品德第一，能力至上”。但是卢健也在面对业内普遍存在的劳动力紧缺的问题，而且随着门店数量的增加和新员工的大量入职，管理成本在上升的同时，管理难度也在逐步递增。卢健说曾经只做两家门店时，联家的微笑问候服务等制度能够很好地贯彻，但是现在却很难要求全体员工都做到这点。因此，为了加强门店员工管理，2014年联家对企业规章制度进行了汇编，另一方面也在加强员工的培训，

打造企业文化，提高员工荣誉感和薪酬标准，以实现曾经的个人英雄主义向未来的团队力量方向转变。 关于未来

对于未来，卢健心中已有全盘计划，据他介绍，年初开始定好的战略规划，包括制度汇编、管理软件切换、财务管理一体化等，目前已经基本定型，马上就到收获的季节。 卢健认为零售业已经产生巨大的转变，以前是在百货大楼内能买到所有商品，而现在是在去百货大楼的路上就能把所需的商品买齐。现在是拼特色的时代，没有谁能把所有生意全做完，包括互联网电子商务在内都一样。因此，在未来只要实体店专业度做到了，网店的存在并不可怕。

对于现下流行的O2O，卢健表示短时间内联家不会涉足该领域，目前还处于酝酿阶段。虽然他是年轻人，也明白O2O的力量，但是没有找到使用它的目的前，联家不会随意进入这个领域。

对于互联网，短期内卢健希望能够实现企业办公电子化、信息化，并且可以财务管理一体化，减少中间环节和人力成本。

说到更长远的未来，卢健计划修建生鲜中转站和生鲜处理中心，以及一些生鲜进行源头直采， 把生鲜做得更好，更有市场竞争力。

他说，联家曾经有四好：东西好、商品全、价格便宜、老板真赚钱。他希望未来的联家有新四好：1、联家实事求是、求新力行的团队精神；2、标准化的管理和超高的品牌识别度；3、现代化、科技化、信息化的卖场运作；4、生鲜是联家永远的招牌。

卢健最后做了句总结，未来的联家必然是 …… 此处隐藏：1497字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……