人力资源管理师二级知识点汇总(3)

4）、个别指导法：师父带徒弟或者学徒工制度。优点：有师父指导，避免盲目摸索；尽快融入团队；消除毕业到工作的紧张感；企业优良作风的传递；新员工可获得丰富的经验。缺点：教会徒弟饿死师父的想法；指导者自身水平；指导者的不良习惯；不利于创新。 自学法：知识、技能、观念、思维、心态方面的学习。优点：受训者自行制定计划，费用低，自主性强，体现个体差别。缺点：受训者主动性无法控制，学习效果差异大，难题无法解答，感到单调、乏味。

模拟法：人机模拟、人与计算机共同参加模拟。优点：培训内容与实际工作关系更直接、紧密，有助于理解反馈；激发学习兴趣，提高参与度；有利于受训者相互合作，提高人际关系；对风险大成本高的培训，相对其他培训方法费用较低。缺点：模拟情景的人为性；受训者决策随意，缺少责任感；准备多。

游戏法：介绍游戏规则和方法；分组或个人参赛；评价总结。 拓展训练：体验式培训。

网上培训：优点：无需集中人员，节省费用；培训内容修改更新迅速方便；使用大量影音资料，增加趣味性；时间灵活，不占用工作时间。缺点：网络的设备投入较大；不利于人际交流。 3、能力开发方法

分析判断能力的培训方法——案例分析法：内容真实，案例应包含一定的管理问题，案例必须有明确的目的。描述评价型和分析决策型。过程：找问题、列主次、析原因、拿对策、权衡、决策、实施。

管理能力的培训方法：监督能力提高法，一线监督人员（工作指导法；改进工作法；人际关系法）；管理者训练，中层管理人员；管理竞争法，高层决策人员，计算机分组模拟。 开发创造能力的培训方法：头脑风暴法，各类人员；川喜二朗创造开发法，员工；假想构成法，各类员工。

人际沟通能力的培训方法：敏感训练法；交往分析法；面谈沟通训练。

第十一章 培训与开发制度及规划的制定

1、企业培训与开发制度的制定：新员工入职培训制度；岗位培训制度；培训考核评估制度；培训机构内部管理制度；培训奖惩制度。

2、制定培训与开发规划原则：资源保障、政策保证、系统完善、针对性强。

3、制定培训与开发规划步骤：了解员工的知识、技能构成状况及学习发展意愿；结合企业战略目标及策略目标确定培训开发目标；将培训与开发的目标与员工现状对照，确定培训与开发的具体内容及要求；初步拟定培训与开发规划；上报审批，发现问题及时修正；执行中及时修正不妥之处；每个阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发计划。

4、培训与开发规划的主要内容：培训目标与项目的确定（列出培训需求的优先顺序；明确培训群体及规模；明确培训目的）；培训内容的开发（适应需求、突出能力、超前性）；实施过程设计（合理安排进度；考虑学习方式；考虑培训环境）；评估手段的选择（如何考评培训的成败；如何对中间效果进行考评；如何评估培训结束时受训者的学习效果；如何考察培训结果在具体工作中的运用情况）；培训资源的筹备；培训成本的预算。

第十二章 培训效果评估

1、影响培训成果转化的因素：培训项目设计；受训者特点；工作环境。

2、培训效果评估的内容：含义（培训效果是企业和受训者从培训中获得的收益；培训效果评估是收集培训成果以衡量培训是否有效的过程）；效果或标准（培训者和企业用来评估培训项目的尺度）；作用和内容（对有关培训信息进行处理和应用的过程）。 3、培训效果评估的层次与方法：

反映评估：一级评估。评估内容：对具体课程、讲师与培训组织的满意度；方法：问卷调查、面谈观察、综合座谈；时间：课程刚刚结束时；评估单位：培训单位。

学习评估：二级评估。评估内容：对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；方法：提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、演讲、心得报告与发表文章；时间：课程进行时、课程结束时；评估单位：培训单位。

行为评估：三级评估。评估内容：对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；方法：问卷调查法、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估；时间：

非常有用的人力资源管理师二级知识点汇总,所有知识点都概括了,是考试最后复习的法宝

3-6 月后；评估单位：学员的直接上级主管。 评估单位： 评估单位 结果评估： 评估内容： 方法： 结果评估：四级评估。评估内容：培训对公司业绩带来的影响；方法：个人与组织绩效指 评估 评估内容 方法 标、生产率、离职率、成本效益分析、组织气候资料分析、客户与市场调查、满意度调查； 时间： 评估单位： 时间：3-12 月后；评估单位：学员单位主管。 评估单位 第十三章 职业生涯管理 1、职业生涯管理的重要性：有利于促进员工的成长和发展，增强满足感；是现代企业组织 、职业生涯管理的重要性： 有效使用人才的迫切需要；使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足；使员工 感到自己是企业整体计划中的一部分，影响工作态度、提高生产效率。 2、

职业生涯发展阶段：职业探索性阶段(25 岁以前) 、职业生涯发展阶段：职业探索性阶段( 岁以前) :工作需要(要求从事多种不同的工 ： 作，希望自己探索) ;情感需要(进行试探性的职业选择，在比较中逐渐选定自己的职业) ; 立业与发展阶段( - ) :工作需要(希望工作具有挑战性，在某一领域发展自己的特别 立业与发展阶段(25-44) : 知识技能，工作具有创造性，3-5 年内转到其他领域) ;情感需要(希望面对各种竞争，敢 于面对成败，能处理工作和人际关系的矛盾，希望相互支持和独立) 职业中期阶段(45- ;职业中期阶段 职业中期阶段( - 55) ) :工作需要(更新知识结构和技能，培训辅导新员工，学习转岗所需的知识和技能，希 ： 望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用) ;情感需要(稳健的思想感情， 对工作、家庭及周围的看法改变，自我陶醉，竞争性减弱) 职业后期阶段(55 以后) ;职业后期阶段 职业后期阶段( 以后) :工 ： 作需要 (计划退休， 转向咨询指导工作， 寻找接班人， 寻找组织外其他活动) ;情感需要 (希 望把咨询看作对别人的帮助，希望能接受和欣赏组织外的其他活动) 。 3、职业发展的特点：员工越来越注重心理上的成功；员工必须不断的更新知识和技能(知 、职业发展的特点： 识老化、新工作的需要) 。 4、职业发展模式：纵向发展模式(升职) 、职业发展模式： ;横向发展模式(部门轮换，专家型) ;螺旋发展 模式(跨行业，跨学科) 。 5、职业生涯管理程序：员工对自己的能力、兴趣及职业发展等进行分析和评估；组织对员 、职业生涯管理程序： 工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估；组织及时提供本组织内职业发展的有关信息， 给每个员工提供公平待遇；提供职业咨询；设定职业目标；制定职业发展行动计划。 第四篇 绩效管理 第十四章 绩效管理概述 1、绩效含义：员工工作结果；影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。绩效 、绩效含义： 就是工作结果和工作过程的统一体，绩效更关注未来。 2、绩效管理的定义：依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向互 、绩效管理的定义： 动的沟通过程；有效的绩效管理系统就是通过帮助管理者和员工更好地工作来使组织完成 其短期或长期目标地过程。绩效管理通过持续动态的沟通来真正达到高绩效、实现企业目 标、促进员工发展的目的的管理过程。绩效考评是事后评估的工作的结果，绩效管理是事 先计划、事中管 …… 此处隐藏：2703字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……