人力资源管理师二级知识点汇总

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第一篇 人力资源规划

第一章 战略、组织变革与企业制度

1、企业战略基本内容：目标、计划和部署

2、企业发展阶段与组织结构的关系：组织结构服从于战略，基本单位为岗位或职位。 3、企业发展阶段与组织结构的关系：

数量扩张战略：简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。简单结构、职能制结构。处于发展阶段。

地区扩张战略：在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务。职能制结构或事业部制结构。处于进一步发展阶段。

纵向扩张战略：在多样化的市场上扩展相关的产品系列。事业部制结构或矩阵结构。处于增长阶段后期。

多种经营战略：在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。事业部制结构或战略经营网络型结构。处于成熟时期。 4、企业战略分类和战略管理模式 总体战略分类：

发展型（进攻型战略）：企业生命周期变化阶段的上升和高峰期。 稳定型（防御型战略）：企业生命周期变化阶段的平稳期。 紧缩型（退却型战略）：企业生命周期变化阶段的低潮期。 战略时间分类：

长期战略：偏重人力资源战略支持。 中期战略：偏向于技术。 短期战略：偏重于财力。

战略管理模式：战略制定、实施、评估三个阶段。 5、人力资源战略管理

人力资源战略管理发展过程：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资源战略管理阶段。 6、人力资源战略必须确保组织实现以下目标：

1）、到位并保持一定数量的具备特定技能、知识能力的人员，满足企业发展战略的需要。2）、能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持人才供求的平衡。3）、不断提升员工的能力，力求企业与员工共同进步和发展。 7、组织变革的原因及目的

组织变革的原因：1）、企业经营的环境变化2）组织内部的环境变化3）、企业发展的战略变化。

组织变革的目的：保证企业的稳定性，达到企业自身的动态平衡，利于实现企业追求的目标；保证企业的持续性，完成组织有秩序变革的任务；保证企业的适应性，应对外部的挑战、威胁、机会及内部环境变化；保证企业的革新能力，适应竞争的需要。

组织变革目标：组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐、组织效能的提高。

组织变革的程序：诊断、计划与执行、评价 组织变革的内容：技术变革、结构变革、人事变革 组织变革的模式：

三阶段模式：解冻、改革、再冻结

计划性变革模式：认清问题分析根源、研究方法、贯彻实施、评估效果

分享式变革模式：上层强制推行，可能下层抵制。压力和觉醒、干预和重定方针、调查分析和识别、干预和承诺、试验和探索、增援和接受。

人力资源组织变革内容：组织管理理念的更新、组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化、组织目标、组织领导者、人力资源部门职能。 8、企业制度

英美企业制度在传统的自由资本主义基础上发展起来的，美国是企业制度最发达的国家，公司股东、董事会、监事会三权分立。

日本企业制度的特点是法人持股和法人互相持股。

德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。

第二章 人力资源规划的制定和实施

1、人力资源规划的影响因素：企业发展战略、企业管理状况（生产规模、研究开发水平和管理水平、财务情况）。

2、人力资源规划的制定程序：提供人力资源信息、预测人力资源的全部需求、清查内部人力资源情况、确定招聘需要、与其它规划协调、对人力资源规划的实施结果进行评估。 3、人力资源需求预测方法：定性与定量两类。（知道方法） 定性方法：竞标法（标杆法）、德尔菲法（专家预测法） 定量方法：时间序列分析发、移动平均法、指数平滑法 4、影响人力资源供给的因素：

外部人力资源市场因素：社会生产规模的大小、国家经济体制、经济结构状况、所有制结构本质上取决于生产技术的水平、科学的进步。

企业内部人力资源市场：分析在职员工的年龄分布和离职及退休人数，从人员减少和流动的情况分析来探讨人力资源供给的情况。 5、人力资源供给预测技术

企业内部人力资源供给预测：马尔可夫法（找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势）、对管理人员供给预测的管理人员接任计划。 企业外部人力资源供给预测：

6、影响人力资源供求平衡的因素：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理 7、人力资源供求综合动态平衡：建立人员数据库、进行战略性人力资源储备、制定人员继任计划、制作关键人才晋升图

8、人力资源规划评估标准：五要素模型（企业内部环境、企业人力资源特征、企业文化特征、企业发展战略、工作的组织方式）；内部一致性模型，整合性、公平性、连续性三原则。

第三章 工作分析与工作再设计

1、工作分析的四个层面：，

产出、投入、过程、关联因素。 2、工作分析的目的：工作描述和职务规范。 3、工作分析的方法：

观察分析法：初步了解工作信息、进行面谈、合并工作信息、核实工作描述。集中方式和交谈观察方式。优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况。缺

点：干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。

工作日志法：又叫工作写实法。优点：可充分的了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可避免遗漏；可收集最详尽的数据。缺点：主要收集描述性资料，分析性较弱；需要长时间的资料收集。

访谈法：又叫面谈法。1、形式分类：个别访谈法、群体访谈法。2、提问设计：提问热情、问题设计、选择直接相关问题、逻辑性、检查结果、回答可选择化、二次访谈、访谈提纲。3、访谈技巧：明确目的方法、获得信息工具、访谈者的选择、访谈者的支持、控制访谈、记录意外信息。优点：可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问；收集方式简单。缺点：信息可能受到扭曲；分析项目繁杂时费时费钱；占用员工工作时间，妨碍生产。

问卷调查法：明确要获取什么信息，问题具体化并符合员工的思维习惯。优点：便宜迅速；容易进行，可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于双方的了解。缺点：问卷很难设计；员工不愿意花时间填表，填写不实。

关键事件法：优点：针对员工工作行为，能够深入了解工作动态；记录的信息应用性强。缺点：需花大量时间收集、整理、分类资料；不适合描述日常工作。

4、工作再设计：以任务为导向，泰勒的《科学管理原理》；以人为导向，人际关系学派；以团队/价值为导向。

5、工作再设计的方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化。

工作轮换：交叉培训法，指员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。优点：丰富工作内容，减少枯燥感，激发员工的工作积极性，提高员工自身的竞争力，增加员工对自身最终成果的认识。缺点：培训费用上升；影响现有的生产力；员工需要重新适应新的人际关系。

工作扩大化：增加工工作数量，丰富工作 …… 此处隐藏：2293字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……