人力资源管理师二级知识点汇总(2)

人力资源重置成本：更换目前正在使用的人员所付出的代价。

人力资源直接成本：能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出（招聘、培训）。 人力资源间接成本：不能直接计入人力资源成本的财务账目（士气、情绪等）。

4、原始成本核算模型：获得成本（招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本）；开发成本（专业定向成本、在职培训成本、脱产培训成本）

5、重置成本核算模型：获得成本；开发成本；离职成本（离职补偿费用、离职管理费用——实支成本；空职成本、离职前效率损失——应付成本）。

第二篇 招聘与配置 第五章 招聘准备

1、岗位胜任力：根据岗位工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区别优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

2、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别：研究对象不同（前者对人后者对岗位）；分析的能力不同（前者为该岗位杰出员工优秀行为的关键能力，后者完成岗位绩效应达的能力）；表现的内容不同（前者为该岗位杰出员工的潜在特征，后者列出该岗位工作的每一项任务）；战略意义不同（前者比后者更注重企业文化对员工的引导）。

3、岗位胜任力模型的基本内容：知识、技能、社会角色、自我认识、特质。

4、建立岗位胜任力模型的步骤：定义绩效标准；选取分析绩效标准样本；获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；建立岗位胜任力模型；验证岗位胜任力模型。 5、岗位胜任力模型的作用：工作分析；人才选拔；绩效考评；员工培训；员工激励。 6、招聘策略：

招聘策略的规划：与企业战略相结合；对现状进行分析；对候选人员进行分类；招聘最好

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的人员；不要忽视现有的员工。

招聘人员策略：企业主管积极参与招聘活动；招聘人员的标准之一是热情；招聘人员公正；丰富的专业知识、社会经验、性格等。

招聘地点策略：招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点应相对固定。 招聘时间策略：在人才供应高峰期招聘；计划好招聘时间。 7、招聘来源的分析与选择

内部招聘：优势：有效性、可信度高；认同企业文化，忠诚度高；易于指挥沟通；提供晋升机会，鼓舞士气。缺点：内部招聘需要竞争，但失败多于成功，不利于员工士气；“近亲繁殖”、“团体思维”抑制个体创新；可能按照年功、人际关系、领导喜好等选拔，导致优秀人才埋没或者外流；“裙带关系”、“小帮派”、“小团体”出现组织内部政治斗争。 外部招聘：优势：带来新观点、新思路、新方法；给员工危机意识，激发斗志和潜能；招聘到优秀人才，节省培养和培训费用；人员的交流，使得员工可能成为企业未来的客户；社会人力资源的优化配置。缺点：筛选难度大，成本高；需要花费比较长的时间培训；容易挫伤有上进心、事业心的员工的积极性和自信心；招聘人员水土不服现象；“中转站”的风险；“外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间矛盾。

内部招聘与外部招聘的结合：内部员工无胜任者，实施外部招聘；如内部员工胜任则保留一部分外部招聘；保留10％的中上层职位的外部招聘。 8、招聘渠道的分析与选择：

内部招聘方法：晋升；职务调动；工作轮换。

内部招聘渠道：职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推荐。

外部招聘渠道：人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、人才猎取。

第六章 招聘实施

1、结构化面试：结构化面谈或标准化面试，指面试前就面试所涉及的内容、试题、评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。 题目类型：背景型、智能型、情景型、行为型、意愿型、作业型。

方法技巧：面试开始阶段缓解气氛；中间环节STAR原则，situation背景、task任务、action行为、result结果；面试结束环节询问应聘者是否有问题并表示感谢。 追问策略：追问使招聘人员对应聘人员有更深刻的了解；

具体的策略：营造宽松的面试氛围；学会倾听；灵活地运用追问方式（态度型——涉及态度的词语进行追问、学习型——无意提到的知识词语进行追问、假设型——类推和反面假设、激发型——对自己的感人经历进行感受的分享）；追问要适时、适度（不要尖锐，避免政治问题和个人隐私 ，尊重他人看法）。

2、评价中心：一种综合性的人员测评方法，用情景性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。用来识别人未来潜能的评价过程。

3、评价中心常用方法：文件筐处理、小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈、书面案例分析、事实判断。

文件筐测试：背景模拟、公文处理模拟、处理过程模拟。 小组讨论：有领导和无领导小组讨论，4－8人一组。

角色扮演：通过特定的管理角色来处理日常的管理事务，观察被评价者的心理素质及潜能。 即兴演讲：给评价者出题，稍作准备进行演讲，心理素质和潜能。

管理游戏：完成某项“实际任务”为基础的标准化模拟活动，观察管理能力。 面谈模拟：语言交流能力、人际关系。

书面案例分析：阅读组织管理问题的材料后提交分析报告。 事实判断：通过少量的提问收集信息。

4、招聘风险类别：招聘成本的回报风险（人员甄选费，单位忽视的HR成本）；招聘渠道的选取风险；人才判别的测评风险（依赖面试测评应聘者，用成功员工做榜样，评价依据个性）；招聘回复的速度风险。

第七章 员工调配与晋升

1、员工调配的作用：促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实施组织目标。实现组织目标的保证；人尽其才的手段；实施人力资源规划的重要途径；激励员工的有效手段；改善组织气氛的措施之一。

2、员工调配的原则：因事设人；用人所长，容忍所短；协商一致；照顾差异（性别、年龄、气质、能力、兴趣）。

3、员工晋升意义：经常保持人事相宜；激励员工进取；使员工队伍充满活力。

4、员工晋升原则：国外员工晋升制度――美国的“功绩晋升制”；日本的“年功序列制”。德才兼备；机会均等；民主监督；“阶梯提升”与“破格提拔”相结合；有计划替补和晋升原则。

第八章 员工离职管理

1、离职员工的关系管理：建立程序化沟通；分析关键因素；值得关注的问题。 2、员工离职的原因：个人原因；组织内部原因；组织外部原因。

3、离职面谈注意问题：快速作出反应；保密；为员工解决困难，把他们争取回来。 4、减少员工流失的物质激励措施：支付高工资；改善薪酬福利。

5、减少员工流动的精神激励措施：满足干事业的需要；强化情感投入；诚心诚意留人。

第三篇 培训与开发

第九章 现代人力资源培训与开发

1、人力资源培训与开发的新趋势：培训目的更注重团队精神；培训组织转向虚拟化，更多采用新技术；培训更注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计；培训模式更倾向于联合办学。

2、培训与开发系统的管理：培训需求分析；培训规划与计划的制定；课程与教材的开发管理；培训师资的开发管理；培训与开发管理工作的职责层次；培训成果的转化。

培训开发包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估四个环节。

第十章 培训与开发的模式和方法

1、培训 …… 此处隐藏：2386字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……