中国农业银行股份制改造中不良资产处置研究(14)

呆账核销政策消化不良资产的范围也很有限。实践证明，不良资产的最大风险不 是处置中的风险，而是不处置带来的风险，即所谓的“冰棍效应”。我国金融机 构消化不良资产损失需要动用贷款损失准备金。近几年农业银行随着盈利提高， 用于拨备和消化历史包袱的资金也有所增加，但是由于不良贷款历史包袱原因， 大量的小额农户贷款中，有相当一部分是原农村生产责任制前的“老农贷”，或 是诉讼时效已过，或是资料缺漏，或已无力清偿，依法起诉成本过高，但依据财 政部的规定，又无法核销，这就加重了农行的财务负担和管理成本。

据银监会《2007年报》，2007年末，农行的不良贷款余额为8065.1亿元，如 果依照财政部发布的《金融企业呆账准备金提取管理办法》，农行的贷款损失准 备需要6539.95亿元，农行2007年末的贷款损失准备约为508.9亿元，而所有者权 益只有843.52亿元，因此拨备缺口达 5186亿元I’5I，要使农业银行不良资产拨备覆 盖率达到上市银行的平均水平，其经营将出现巨额亏损，资产净值将成为负值。 因此，由于国有商业银行当期盈利能力有限，而且存在不确定性，如何使处置不 良资产不受当期盈利的限制，是一个难以解决的问题。

4.激励约束机制不科学。在不良资产清收转化指标的驱动下，多数分行往往

把当期的不良资产“双降”任务作为主要目标，重视眼前利益，忽视通过创新手 段达到资产回收最大化的整体战略目标。如部分行在企业经营状况恶化的初期，未 及时采取措施防范风险，而是为完成不良贷款压缩计划，采取“收回再贷”、“借 新还旧”等方式周转贷款，不调查还款资金来源，在到期前归还了贷款，再重新 办理贷款手续。这些都使部分贷款成为形成不良资产的隐患。 5.2.3加快农业银行自身处置不良资产的对策

5.2.3.1完善不良资产处置的配套政策措施 对《破产法》、《商业银行法》、《贷款通则》等法律法规进行修订、补充

和完善，从法律上明确国有商业银行处置不良资产的主体地位和自主权利，并赋 予其更多的处置不良资产的途径和手段。调整有关税费政策，推进营业税的改革， 税基方面，按国际惯例将税基由毛收人改为利差收人;税率方面，下调营业税税中国农业银行股份制改造中不良资产处置研究

率，可考虑降到5%以后再降到2%;调整有关政策，明确国有商业银行提取准备金 支出和核销各类损失支出均可在税前列支;银行处置不良资产的有关税费适当减 免。

5.2.3.2允许银行本身利用多种方式处置不良资产

不良资产处置要摆脱传统的催收、诉讼、核销之路，逐步向专业化、多样化 经营的方向演变，综合运用资产置换、并购重组、债务重组、以资抵债、减免表 外息以及某些投资银行手段经营不良资产。商业银行需要利用多种方式，规模化、 批量化、市场化地处置不良资产。采用打包和证券化的方式处置不良资产，无疑 是较好的选择。

1.依市场公允价将不良贷款组合打包转让给投资者。所谓市场公允价应由资

产管理公司及各类投资者，也包括国外投资者竞价形成，不能采用行政手段人为确 定。此举最大的好处，一是银行可以从长期无法收回的贷款中一次性收回部分现金， 实实在在地提高银行的资产质量和盈利能力。二是将隐形的损失显性化，该由银行 承担的，银行可以明确责任，明确消化期限。三是由于银行只从事不良资产“一级 市场”的“批发”业务，这就从机制上切断了银行信贷投放与消化不良贷款之间的 直接联系，有效防范了道德风险。四是由于基本锁定了最终损失，财政减少了后顾 之忧。这不仅可以大大加快国有银行改制上市的进程，而且也有利于显著提高国有

银行权益的价值1601。

2.通过证券化方式处理不良资产。在第三章借鉴国内经验时介绍过，2004年， 工商银行在北京分别与瑞士信贷第一波士顿、中信证券股份有限公司、中诚信托 投资有限责任公司签署工行宁波市分行不良资产证券化项目相关协议，该项目涉 及工行宁波市分行账面价值约26亿元人民币的不良贷款，是国内商业银行首个证 券化项目。农业银行也可借鉴工商银行的经验，将部分市级以上的不良资产采取 证券化的方式进行处理。

5.2.3.3建立清收处置的激励和约束机制

一是将清收化解风险贷款与收益相挂钩，调动员工清收风险贷款的积极性和 主动性。可以采取在市、县副科级以上干部(含支行行长助理、总经理助理)中 竞标产生风险资产经营部总经理的方案，对完成和超额完成竞标任务的总经理年 资费总额给予一定的奖励。清收队员由风险资产经营部总经理自己选择，队员的 奖励也由总经理进行支配。二是明确各级行的行长、主任是不良贷款清收的主要 责任人，清收不良是现任经营者应尽的义务和责任。同时，把继任者不作为当作

道德风险严加防范，制定严格的考核办法，利剑高悬，查防并举，坚决执行“不MPAee学位论文

良上去，行长下来”的高压线。另外由资产风险管理部对全行所有不良资产进行 分类造册，认真分析，动态管理，除“死亡绝户”根本无法清收的外，其余都逐 项目责任到人，以最大限度弱化风险为目的，实行“一户一策一目标”，每年根 据情况可有所调整。对支行正、副行长，分行相关部门负责人下达责任清收项目， 清收任务完成情况纳入干部年度综合考核，不但影响绩效工资，同时作为干部任 用奖惩的重要依据。

5.2.3.4建立常态剥离机制

银行不良资产形成具有长期性特点，因此有必要组建新的常设出口。我国属

于发展中国家，经济正处在体制转换和高成长期，投资收益和企业经营存在很大 的不确定性，投资风险和经营风险较高。基于此，贷款风险依然很高，不良资产 还会继续产生。当再次面临银行自行处置不良资产的时候，资产剥离仍然是快速 解决不良资产的一种有效方式。因此，不良资产剥离不应是一次行为，建立常态 机制合乎我国经济实际和发展规律，理应建立一个不良资产常设出口。

在设立方式上可以采取“内部资产管理公司”模式。将全行的不良资产按照 特定的范围和条件剥离给内设的“特殊经营部”，实行“分类经营、分开考核”。 银行由于剥离了不良资产而成为资产优良的“好银行”，而“特殊经营部”由于 接收了不良资产而成为“坏银行”。其主要职责是经营盘活处置全行的不良资产(以 不良信贷资产为主)。由于农业银行的不良资产大多分布在市县级，因此，可设定 总行的“特殊经营部”对总行负责，各分支行“特殊经营部”只对上级行的“特 殊经营部”负责，在其授权上独立地经营处置属地分行所移交的不良资产。最终 形成以总行“特殊经营部”为中心的相对独立封闭运作体制，即“条块结合，以 条为主”的经营管理体制l’2l。 …… 此处隐藏：1066字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……