项目前期工作中的问题和工作思路(3)

7 、工程施工安全评价书； 8 、工程质量保修书； 9 、工程竣工结算书；

10 、商品住宅要提供《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》； 11 、法律、法规规定的其他资料。

（四）建设工程竣工结算审核，要提供如下资料到造价站办理手续。 1 、工程按实际结算的，要提供如下资料： （ 1 ）建设单位和施工单位的委托书； （ 2 ）工程类别核定书；

（ 3 ）工程施工中标通知书或工程施工发包审批表； （ 4 ）工程施工承发包合同； （ 5 ）施工组织设计方案； （ 6 ）图纸会审记录； （ 7 ）工程施工开工报告； （ 8 ）隐蔽工程验收记录； （ 9 ）工程施工进度表；

（ 10 ）工程子目换算和抽料（筋）表； （ 11 ）工程设计变更资料； （ 12 ）施工现场签证资料； （ 13 ）竣工图。

2 、工程按甲乙双方约定的固定价格（或总造价）结算的，要提供如下资料：

（ 1 ）建设单位和施工单位的委托书； （ 2 ）工程承包合同原件； （ 3 ）竣工图。

浅谈业主方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策、实施和使用阶段。业主方项目管理工作涉及到整个项目的全过程，即决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。分别进行如下工作：即安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织管理和协调工作，简称“三管三控一协调”。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。业主方项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容： 1、项目前期的管理——开工前的项目管理 这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面： （1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。 （2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 （3）手续办理：办理工程相关手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、签

订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。 （4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。 （5）外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。 （6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与工程造价分析为主要工作。在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理——施工阶段的项目管理 这一阶段项目管理的核心任务是保证现场施工产品的施工质量达到设计和相关技术规范要求、资金使用的计划与审核、以及竣工验收等工作。 （1）现场目标控制 质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，并进行工序控制和过程控制。对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。 进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。 投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。 安

全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。 （2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。 （3）设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的采购周期，安排落实进度里程碑。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”，优化选择供应商，协助业主签订供应商合同。对于大额材料，以招标询价的方式确定。 （4）设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。 （5）合同管理：加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序合理办理工程签证。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按合同进行处理；对于承包商的违约，及时向承包商提出索赔。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。 （6）手续办理：在项目施工过程中，与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽，起草相关供水、供电、供热、排污等相关手续。 （7）项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系。重要协调事项应事

先向主管领导报告。 3、项目后期管理——竣工验收后的项目管理 （1）组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。 （2）项目管理根据项目管理竣工交接指导书、及项目所在地城建档案馆规定与物业管理部门进行竣工交接。 （3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核。 （4）整理工程档案材料，向档案馆进行移交。 （5）在工程保修期间，组织项目后评估。 （6）组织定期回访，处理入住后居民提出的问题。 业主方工程管理中最关键而有时却易被忽视的三个环节，即设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理。作为业主，就是希望通过对投资项目的全过程有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面，减低成本，提高投资效益和社会效益。 一、阶段成本控制 设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1．5%~2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达到95%以上。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入量。 在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目