×公司现金流的财务内部控制分析(5)

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投资和重大筹资行为均由公司总部进行。必要时，根据实际情况可委托有关的二级单位以公司总部名义办理。此外，公司经常利用临时通知或进行财务工作检查时，发出一些现金收入或支出方面的特别指令，以应付特殊情况的现金收入或满足特殊现金支出的需要。

2.3.2 现金收入的管理

A公司的现金收入的管理虽然没有明确而具体的规章制度进行规定，但是其基本模式基本上是一样的，即公司的对外工程结算收入和劳务收入统一由公司财务部进行办理。

公司经营现金收入的流程图为：

财务部的地

区收款中心

财务部资 金集中中 心

提供 劳务 办理 结算

图二 A公司现金流入流程图

通常劳务的提供由公司的分公司进行，之后分公司的工程结算部门在公司总部的工程结算管理部门的指导下，编制工程结算书，经接受劳务方确认后，交由公司财务部门按照合同约定期间向劳务接受部门办理工程结算，收取工程款项。由于公司的工程项目相对分散，公司通常在每一工程项目相对集中地区设有地区资金结算中心，代表公司财务部办理接受各种工程款项，然后，根据公司总部的指令，汇入公司资金集中中心。

对于公司根据经营活动的情况，需要从金融机构贷入资金时，通常只能由公司总部进行，贷款获得的资金直接流入公司资金集中中心。

从业务的办理上看，办理工程结算的财务人员向工程发包方办理工程结算后，由出纳人员办理相应工程或劳务款项的收取，取得相关凭证（如公司开户行转来的贷项通知单或支票进账单回单等）后，交给会计人员在与工程结算书等相关资料进行核对后，编制会计分录。

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2.3.3 现金支出的管理

公司的经常性现金支出项目通常都是由公司的分公司或项目部进行，重大的支出项目如对外投资、设备购买、大宗材料采购等一般在经相应审批或批准程序后，由公司总部办理。

公司的现金支出流程为：

用款 申请

用款申请通常由相关职能部门提出，如对外投资由公司负责投资业务的部门提出、材料采购通常由公司的采购部门根据采购计划提出、设备购置通常由设备管理部门或使用部门提出等，经本部门负责人签字后报公司领导批准，重大项目须经公司总经理办公会议集体讨论后由公司总经理或其经授权的公司领导批准。之后，由财务经理对相关内部进行审核签字后，交由会计人员和业务经办人员办理。会计业务的经办人员核对相关采购合同或其他合同规定的内容与用款申请的有关内容是否一致，然后进行会计处理。出纳人员核对款项支付的单位与合同规定或相关收款单据的签章单位是否一致，然后从有足额资金的银行账户支付款项。

审批或

批准 财务 审核 办理 支付

图三 A公司现金流出流程图

第三章 对A公司现金流内控制度的评价

3.1 A公司内部现金流控制情况概要

从A公司的有关制度介绍和实际操作来看，A公司的现金流的内部控制的基本情况是：由于整个公司的管理还是一种粗线条的，公司的经营理念还停留在传统的重生产、轻管理的阶段，所以公司对财务管理方面的制度建设和管理活动的开展还仅仅处在起步阶段，对公司现金流的制度建设和管理活动还停留在现金的资产形态（包括库存现金和银行存款）的保管和管理上，对现金流

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入的进程进行控制、对现金流入的可能性进行研究和控制、对现金流出企业进行有计划的控制、对现金的资产形态按照公司价值最大化的目标进行管理等方面几乎一片空白。在公司的库存现金和银行存款的管理方面，公司除国家有关规定之外，基本上没有制定有公司特色的管理制度。从公司的业务活动看，现金支出的授权审批基本上集中在公司的上层领导手中；现金收入一般由相关业务部门按照各自职责进行处理，不需经过相关领导审批。在办理业务的职务分离方面，业务审批人员与业务经办人员相分离，业务经办人员与审核人员分离，审核人员和业务经办人员与会计事项处理人员相分离。公司的审计部门对公司的相关业务负有审计责任，但是由于人员较少等原因，审计范围大多局限在现金支出方面，同时由于公司的分支机构众多，对现金支出的审计也仅仅是公司的部分单位。对现金流入的合理合法性的审计、对现金流出的全面监控、对现金流管理和控制制度的健全和科学方面的审计甚至对信息系统(Information System )的审计根本没有进行。

3.2 A公司现金流内部控制的成功之处

尽管A公司在现金流方面的内部控制制度还比较薄弱，甚至可以说现金流的内部控制制度一片空白，但是公司从成立以来的十多年间，基本上未发生较大金额的贪污挪用或违法行为，证明A公司在内部控制制度方面的一些措施或做法还是成功的，虽然在实施这些政策或措施时并未考虑现金流的内部控制因素，或者说这些政策或措施并不是为完善现金流的内部控制而设立或实施的。这些方面主要表现在：

1.注重对员工特别是关键岗位财务人员的选用。由于公司主要从事水电施工任务，从公司成立以来看，又多是在西藏、新疆等高海拔地区，交通、通讯等基础设施相对落后，在这样的施工项目上，选拔具有崇高的职业道德和较高业务素质的财务人员担任工程项目财务负责人尤为重要。多年来公司在工程项目财务负责人的选拔上坚持操守先行，从不同侧面强化对担任此任的财务人员进行考核，同时由公司财务部门对其业务素质、业务技能进行测评，并进行必要的业务辅导，以使其能够胜任即将接任的工作。

2.注重员工思想政治工作，客观上提高了企业的凝聚力，树立了独特的企

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业文化。经常性的思想政治工作使员工处在一个积极的氛围中，从而对员工的自主决策和自主行为起到积极的引导作用。

3.由于部队色彩浓厚，企业的财务人员流动较快，使得任何一位财务人员都不可能较长时期在某一岗位工作，客观上保证了岗位的不断轮换。

4.高度集权所形成的资金管理的集中控制。对现金支出的源头进行控制，减少了权力过度分散导致的腐败行为。

从A公司对现金流的内部控制活动看，基本上依赖于对关键财务人员的选择和使用。这一点从对出纳人员的选拔和使用上体现得更为明显。公司在施工高度分散时，需要进行核算单位多达33个，与此同时，财务人员只有52个，满足最基本的在每一核算单位派出2名财务人员都不能满足，更不用说事实上在一些较大的核算单位和公司总部分别有5、6位财务人员。当时在很多核算单位事实上都是找一名思想政治素质较高，同时文化基础也较好的一名非财务人员经过短期培训后担任出纳人员。在这一时期，由于财务人员十分缺乏，当该核算单位的财务负责人出差时，为不影响业务的开展，这时的出纳人员一人实际上能办所有的款项支付业务，虽然这是严重违反内部控制相关职务、岗位分离的原则的，但从事后的审计和财务检查来看，这一时期没有发生一起由于这样的原因而出现出纳人员贪污、挪用公款的情况。

3.3 A公司现金流内部控制的弱点

应当说，A公司在现金流的内部 …… 此处隐藏：2815字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……