FF公司员工绩效考评系统的研究与设计(4)

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以此往上推为原则，而在各考核者之间也需要针对考核结果作互相的调整和考评的内容统一，即进行总的调整。

4. 第一次考核的尊重

第一次考评者和受考人有日常接触，所以最了解其实态，他对部属负有指导的责任，因此有必要知道其工作实况。因此，在评估考评中所做的内容，首先应受尊重的就是第一次考评者的考评了，因此，若能对其进行适当的考评训练，则无疑成为最理想的考评人员。

1．5 绩效考评的内容

企业员工绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到员工绩效考评的质量。因此，实行员工绩效考评的企业对有关考评内容的问题都十分重视，都试图制定符合企业实际情况需要、能全面而准确地评价员工的人事考评内容。一般而言，完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。在实际操作过程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标管理工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同，就可能使企业人事考评偏重于其中一项或几项。比如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考评内容偏重于业绩考评，如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展，则考评的内容就偏重于能力考评和潜力测评。

1．5．1 业绩考评

通常称为“考绩”，是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性、和困难程度呈正相关关系。通过反馈系统的反馈，业绩考评比其他考评更能体现组织的效率。

1．5．2 能力考评

能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准和要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。需要指出的是，企业人事考评中的能力考评和能力测试不同，前者是同被考评者所从事的工作相关，而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强调人的共性，不一定要和员工的现任工作相联系。

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1．5．3 态度考评

态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。

1．5．4 潜力测评

潜力相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来： 1. 机会不均等，即没有经过公平竞争获得发挥能力的机会。

2. 与此相近的人员配置不合理，担任的职务与能力不配，不相称。所谓大才小用，或小才大用，都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能。 3. 领导命令或指示有误。 4. 能力开发计划不周。

具体而言，一个人要发挥能力，必须自身的能力结构合理，否则就会因为缺少某一方面的知识而阻碍其他已经拥有的能力的发挥。与此相联系，合作共事者之间的能力结构也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等等。可以肯定地说，一个员工在自己的职位上是不可能完全拥有能力的，总是存在着潜力了解、测评和把握员工，并在此基础上开发员工潜力，是有实际意义的。首先是如何了解每个员工的潜力。能力考评解决的员工通过“职务”媒介发挥出来的能力的评价问题；潜力评针对的问题是：员工在现任职务工作中投机会发挥出来，能力如何评价。需要回答的是：他还能干些什么。难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。

这就需要找到一些“媒介”。我们可以利用一些咨询公司对企业的人员功能进行测评，这是一种有效的手段。另外，还可以用下述四个方面的综合评价办法来把握： 1. 根据工作中表现出采的能力进行推断，即根据“能力考评”的结果进行推断，至少可以在一定程度上参照该结果。

2. 根据工作年限，具体说就是在该职务中连续工作时间长短，这是一个综合反映一个人“经验”的指标；

3. 通过考试、测验和面谈等方式来进行员工的潜力查证和判断；

4. 通过员工的教育文凭、培训研修的结业证明和官方的资格认定证明等判断其应有的潜力，当然这种手段只能是一个参考。

显然，我们至今还没有更为可靠的依据去百分之百地握一位员工可能具有的、尚未充分

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发挥出来的能力；但同时，我们又不能放弃对员工潜力的测评和把握，对员工的潜力放任自流，这不仅是企业人力资源的一种浪费，而且也是对“员工”不负责任的一种表现。 所以，我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”，员工的潜力测评工作管理起来，并赋予“开发”的内涵于“绩效考评”系统循环之中。有如下的基本思路：

1. 把每个人的职业生涯，尤其是在本职务上的工作状况动态地记录下来。

2. 分别把每个人的学历工资认定证明文件、培训研修的结业文件(各科成绩)，论文及成绩等动态记录下来。

3. 提出个人能力开发目标，主要是根据自己工作的薄弱环节或工作的关键，提出某一时期的努力目标。

4. 就上司辅导及自我培养开发目标交换意见，并记录下来。 5. 对结果进行评价，包括自我评价、领导评价与反馈。

这样我们在“能力考评”的基础上，把能力考评的内涵中包含了“能力考评”与“潜力测评”，即从日常能力评价系统，扩展到了“能力开发系统”。

1．5．5 适应性评价

潜力评价，或者能力开发卡，要解决的问题是，如何在现任职位上更好地发挥能力；进一步说，如何在现在从事的职业工种领域里更好地发挥能力。对人与职务适才适所而言，其中暗含了一个前提：该员工适合现在的职务，适应现在的职业工种有关的领域。只要创造本人和外部条件，就能比过去更好地发挥能力。

可是，企业中员工的能力得不到发挥，还有更深刻的原因，这就是这个职位也许不适合他。极端的例子有许多，让有艺术天赋的人去搞科研，或让有科研天赋的人去搞艺术，都是不行的。这就可以解释这种现象，为什么有些人在自己的岗位上，无论多么努力而终生毫无建树，结论就是该职务工作可能不适应他，他应该去干别的，也许会干得更好些。中国古代就有“人尽其才，物尽其用”的说法，许多情况下并非人之无能，而是用之不当。 尽管已经有许多方法，诸如人员素质、行为、心理、性格、天资和功能方面的测评方法，可资我们去把握“员工适应性”问题。但是，企业实践表明，真正的难点是 …… 此处隐藏：3816字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……