企业经济活动分析会汇报材料汇总

今年以来,经营策划部按照分公司“一二三”工作思路,始终把扭亏增盈、防控风险作为一切工作的出发点,特别是以集团公司调研为契机,认真组织实施“双增双节、盈利攻坚”行动计划,以统筹策划电量为抓手,全面推进部门各项工作。

2010年上半年经济活动分析会汇报材料

经营策划部

今年以来，经营策划部按照分公司“一二三”工作思路，始终把扭亏增盈、防控风险作为一切工作的出发点，特别是以集团公司调研为契机，认真组织实施“双增双节、盈利攻坚”行动计划，以统筹策划电量为抓手，全面推进部门各项工作。在各单位、各部门的大力支持下，探索“四经营”指标管理，追加基础电量计划13.6亿千瓦时，发电量实现“时间过半、任务过半”，利用小时超过全省统调火电平均水平，峰谷比系数位居省内八大主体第一名，为分公司深入开展“双增双节、盈利攻坚”和“决战六七八”奠定了坚实的基础。

一、主要指标完成情况

（一）分公司整体发电量实现“时间过半、任务过半”。 上半年，分公司发电量完成235.98亿千瓦时，同比增长65.08%，比省网平均（29.85%）高35.23个百分点，分别完成盈利攻坚活动标杆线（444亿千瓦时）和创造线（449.4亿千瓦时）目标的53.15%和52.51%。但三门峡发电、信阳发电、许昌禹龙、风电一期完成进度低于时间进度，未完成月度分解计划。

上半年各单位发电量计划完成情况表

今年以来,经营策划部按照分公司“一二三”工作思路,始终把扭亏增盈、防控风险作为一切工作的出发点,特别是以集团公司调研为契机,认真组织实施“双增双节、盈利攻坚”行动计划,以统筹策划电量为抓手,全面推进部门各项工作。

（二）分公司整体利用小时高于全省统调火电平均，基础电量利用小时高于省内五大集团、八大主体平均。

上半年，分公司火电机组发电利用小时完成2624小时，比全省统调火电平均水平（2595小时）高29小时，但比五大集团平均（2722小时）低98小时，比八大主体平均（2689小时）低65小时。上半年，分公司基础电量利用小时完成2085小时，比五大集团平均（2080小时）高5小时，比八大主体平均（1901小时）高184小时。

今年以来,经营策划部按照分公司“一二三”工作思路,始终把扭亏增盈、防控风险作为一切工作的出发点,特别是以集团公司调研为契机,认真组织实施“双增双节、盈利攻坚”行动计划,以统筹策划电量为抓手,全面推进部门各项工作。

（三）分公司峰谷比系数省内排序第一。

上半年，分公司峰谷比系数1.279，在省内五大集团、八大主体均排第一名，比全省平均水平（1.240）高0.039，多收入2670.48万元。

（四）分公司各类电量结构同比明显改善。

上半年，分公司平均上网电价389.11元/兆瓦时，同比升高14.51元/兆瓦时。其中：

——基数电量：189.07亿千瓦时，占85.19%，同比升高16.36个百分点；电价399.54元/兆瓦时，同比升高0.14元/兆瓦时。

——外送电量：7.48亿千瓦时，占3.37%，同比升高0.97个百分点；电价336.18元/兆瓦时，同比升高19.79元/兆瓦时。

——代发电量：8.98亿千瓦时，占4.05%，同比降低7.45个百分点；电价370.12元/兆瓦时，同比升高23.02元/兆瓦时。

——优惠电量：16.41亿千瓦时，占7.39%，同比降低9.88个百分点；电价303.46元/兆瓦时，同比升高1.31元/兆瓦时。

今年以来,经营策划部按照分公司“一二三”工作思路,始终把扭亏增盈、防控风险作为一切工作的出发点,特别是以集团公司调研为契机,认真组织实施“双增双节、盈利攻坚”行动计划,以统筹策划电量为抓手,全面推进部门各项工作。

二、上半年主要工作回顾

（一）以“双增双节、盈利攻坚”行动计划为抓手，努力提高经营策划水平。

一是认真组织实施“双增双节、盈利攻坚”行动计划。按照“五确认、一兑现”方法的要求，组织编制了分公司和各单位 “双增双节、盈利攻坚”行动计划和目标分解表。为了避免出现“两张皮”现象，对行动计划提出了与经济活动分析有机结合和闭环管理的要求。对部分单位开展“双增双节、盈利攻坚”活动进行了调研，促进了分公司本部与基层单位的沟通和工作的落实。“五确认、一兑现” 的方法逐步推广落地，各单位对行动计划奖惩进行了兑现。

二是配合完成了集团公司对分公司的调研。4月26日-28日，集团公司对分公司和信阳华豫、信阳发电及许昌龙岗、许昌禹龙“双增双节、盈利攻坚”活动进行了调研。这是今年以来集团公司对分子公司的首次调研。调研组对分公司“双增双节、盈利攻坚”活动开展情况，特别是“四排四耗四经营”管理、经营周例会制度、电量计划争取、抵制低价电等工作给予了充分肯定。

今年以来,经营策划部按照分公司“一二三”工作思路,始终把扭亏增盈、防控风险作为一切工作的出发点,特别是以集团公司调研为契机,认真组织实施“双增双节、盈利攻坚”行动计划,以统筹策划电量为抓手,全面推进部门各项工作。

三是强化“四经营”管理工作。通过量化、序化工作偏差，引导各单位对标挖潜、对标创造。按照“四排四耗四经营”管理思路的要求，把发电量、平均上网电价、峰谷比系数差值、入炉标煤单价等时时刻刻影响日常经营的关键指标纳入“五确认、一兑现”管理体系，每月通报指标得分及排序并纳入经济责任制考核。同时搭建了峰谷比系数值际平台，由分公司直接奖励到值（及值长），通报前五名和后五名的值（及值长），充分调动了一线员工的积极性、主动性和创造性。上半年分公司峰谷比系数在省内五大集团、八大主体均排第一名。与全省平均水平相比增加收入2670.48万元。其中，3-4月份洛阳热电厂五个运行值包揽了分公司前五名，分公司给予了特别奖励。

四是建立了本部经济活动分析会议制度。从4月份起，与集团公司接轨，每月组织召开本部经济活动分析会，会议确定重点措施并作会议纪要。付总亲自出席会议并按照“五确认、一兑现”的要求布臵重点工作。本部经济活动分析会有利于深入查找问题，统筹制定有针对性措施，提高了分析的时效性和有效性。

五是探索建立了分公司主要指标（事项）目标责任体系。明年集团公司将全面推行“全面责任管理、全员绩效考核”。按照“两全”的要求，探索并初步建立了发电量、燃料、能耗、利润等指标目标责任体系。

（二）广泛收集市场信息，充分发挥各单位优势和特点，整体推进市场营销工作。

今年以来,经营策划部按照分公司“一二三”工作思路,始终把扭亏增盈、防控风险作为一切工作的出发点,特别是以集团公司调研为契机,认真组织实施“双增双节、盈利攻坚”行动计划,以统筹策划电量为抓手,全面推进部门各项工作。

一是年初针对分公司30万等级机组多的特点，积极与省发改委沟通，努力缩小30万与60万等级机组电量计划差距，由2009年的300小时缩小到2010年的200小时；针对许昌禹龙脱硝和洛阳热电厂送出线路改造，各增加了100小时基础电量计划。此后与各单位共同努力，落实了信阳、许昌3台超超临界机组，三门峡华阳#2机组铭牌出力核定工作；增加基础电量计划8.62亿千瓦时，按上半年基础电量平均边际利润测算，可增加利润6268万元。落实了信阳发电、洛阳热电厂、双源热电利用中水各增加100小时基础电量计划（2.325亿千瓦时），可增加利润1764万元。落实了洛阳热电厂出线改造再增加100小时基础电量计划。截至目前，分公司基础电量利用小 …… 此处隐藏：8092字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……