激励机制在现代企业项目管理的作用

激励机制在现代企业项目管

激励机制在现代企业项目管理的作用

摘要：本文论述了现代企业激励机制的产生背景及主要的激励模式。对中国企业建立激励机制的模式及实施障。根据项目人力资源管理的要求，指出要从项目经理的职能转化、项目团队的建设以及建立有效的绩效评估体系和激励机制着手，使项目人力资源的潜能得以充分发挥，提高整个项目的经济效益。讨论并提出了完善中国企业激励制度的政策建议。以激励理论为基础，探讨了国有企业实施经营者持股的必要性，分析了目前经营者持股的现状和存在的间题。

关键词：激励机制 项目经理 职能转化 人力资源管理 经营者持股 研究企业经营管理者激励机制的理论基础是行为科学理论。行为科学理论认为，推动人的行为发生的动力因素有三个，即行为者的需要，行为动机和既定的任务和目标。所谓动力，是指一系列促使我们做某事的力量。动力是内在的，是存在于我们内心世界的东西。但是我们的动力受外界因素的影响。这些影响动力的外部因素称为外在激励。人的行为是有方向的，激励理论研究的就是通用激励来实现行为的强化、弱化以及对行为方向的引导。具体的行为激励理论很多，但与经营者激励机制密切相关的主要有以下两种:内容型行为激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要是从行为产生的原因 出发，寻求行为激励的方法措施，其代表人物和代表理论为马斯洛的需要激励理论，麦克利兰的成就激励理论和赫茨博格的双因素理论。 马斯洛在《需要层次序论》和《调动人的积极性》的理论中指出，人的需要是产生行为动机、起激励作用的基本激励因素，因此要使人受

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到激励必先使人产生需要。麦克利兰在其《成就激励论》中指出，在人的基本需要得到满足的情况下，人们还有权力需要、友谊需要和成就需要。对于具有成就需要的人来说，从成就中得到的激励远远超过物质激励的作用。赫茨博格在其《双因素论))中指出，人的所有需要均可以归结为两种因素，即激励因素和保健因素。在对人们实施激励的时候，就要针对具体的人，分清哪些因素是激励因素，哪些是保 健因素;对保健因素予以适当满足，对激励因素则给予最大限度的满足，以充分调动人的积极性。行为改造型激励理论的重点是研究如何改变人的消极行为为积极行为的理论。典型代表人物是斯金纳的操作条件反射理论，海德的归因理论以及由许多人共同研究的行为挫折理 论。

现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。项目经理的领导力主要通过激励来实现。这是由于项目经理一般对其成员没有直接的管理权，并且不能自由地选择工作组成员，因此，充分利用，激发每一位项目员工的能力是对于目经理的一个挑战。对直接向职能经理负责只是临时参加项目的工作组成员来说，与低工资和不利的工作环境相比，员工更有可能因为不被赏识、对项目失去信心而离开团队。可以看出最有效的激励往往是项目成员那些抽象的非物质需求。因此应将愿景和组织管理作为主要的

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激励手。

现代企业激励机制的产生背景，现代企业制度中,由于所有权和经营权的分离,在股东和高管人员之间产生了委托代理问题,同时出现了委托代理问题所固有的利益冲突:一方面,高管人员作为代理人员应 该以股东利益为重,致力于为股东创造更多的财富;另一方面,高管人员作为自利的经济人,他们可能会牺牲股东利益以牟取私利。因此,要使委托代理问题得到很好的解决,建立具有促进性的激励机制是关键之一。这套机制的建立主要应该将公司高层管理人员的利益与股东利益统一起来,使代理人在追求个人利益时,委托人的利益也能够相应实现。目前,面向管理层的激励模式,主要包括年薪制、管理者收购、股票期权。优秀的经理人对企业而言是稀缺商品,双方之间构成的卖方市场格局使得优秀的经理人可以获得高额报酬。

马斯洛认为，人的需要是多种多样的，并且是有层序性的，所以要使人受到激励，必须注意满足人的不同层次的需要;不同人的需要是不同的，因此在实施激励时，要注意满足不同人的具体需要;人的需要是有主次轻重之分的，人的最迫切的需要是激励人的行为的主要原因和动力，因此，在进行行为激励时，必须抓住人的核心需要和最迫切满足的需要，业已得到满足的需要将失去激励力。而波特尔与勒尔提出所示的激励模式。先有激励;激励导致努力，努力又导致绩效;所以，激励本身并不导致绩效，而是通过努力才达到绩效。业绩水平的提高是每个经理人的目标，但是在不同的行业里，绩效的含义也会有所不同。绩效的含义与组织的历史渊源，与特定的组织环境相关，

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才有意义。

现代企业制度下，建立对经理人员的激励与约束机制一直是国有企业改革的核心问题。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大 间题的决定》中明确指出:建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制，实行经营管理者与企业的经营业绩挂钩，把物质鼓励和精神鼓励结合起来，既要使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，又要提倡奉献精神，宣传和表彰有突出贡献者，保护经营管理者的合法权益。《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》明确规定:企业在严格考核的基础上，对经营管理者可以试行年薪制、持有股权、股票期权等分配方式。企业年薪制设计的主要控制点包括:年薪构成、年薪对象、年薪水平、经营者业绩评估、风险抵押等五个要素。年薪构成基本由三个部分组成:一是基本年薪,二是年收入或效益年薪,三是风险收入或奖励薪金。年薪对象一般指对企业经营利润和长期发展发挥最重要作用的代理人,主要限于董事长和总经理。除了年薪收入在企业之间差距过小的原因,目前年薪制下企业经营者的绩效评估制度不完善,也是实行年薪制中的一个制约因素。关键的问题是如何公平、客观地确定企业资产,其次是如何选择有效评估经营者业绩的指标,这些主要指标包括四项:一是国有资产保值增值率;二是税前利润或净收入;三是资金报酬率或资产报酬率;四是净资产利润率。所谓MBO,是指通过企业管理层职员融资贷款以及现有职工的认购,设立职工持股会。职工持股会因此取得对公司的控股权,实现了对原有企业的收购和控制,使企业管理层人员(经理层)转变为

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企业真正的所有者,从而形成企业的利益共同体。MBO的基本模式有三种:一是企业管理者为唯一的投资收购者;二是企业管理者、企业外投资者,以及并购专家共同组成投资集团来完成MBO;三是企业管理者与职工持股计划或职工控股收购计划相互结合起来,通过向企业全体或部分职员销售股权进行融资收购。MBO的主要投资者是公司内部的经理和管理人员,一般指中层以上管理干部,通过MBO,企业中层管理者既是经营管理者,也是公司的所有者。股票期权是指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利。这一概念用到企业管理中所形成的制度,即是经理股票期权计划。该计划经常规定给予公司内以首席执行官(CEO)为首的高管人员在某一期限内以一个固定的价格购买公司普通股的权利,持有这种权利的经理人可以在规定时期内以股票期权的行权价格购买本公司股票。行权前, …… 此处隐藏：7288字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……