央企EVA考核中的目标设定与指标分解

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央企EVA考核中的目标设定与指标分解

高 晨 汤谷良

随着国资委对央企导入EVA考核的整体推行，EVA已成为社会各界关注的焦点，并由此使得“股东价值”和“超额回报”等财务命题与管理会计理念越来越超越会计层面。事实上，中外企业管理的实践表明，EVA的实施运用并非想象中的那么简单，虽然有诸如可口可乐、西门子、AT&T等大型跨国公司支持和推崇EVA制度，但由于EVA评价和管理体系的复杂性，也有很多企业最终放弃了EVA业绩考核方式。尽管国资委已就概念和技术细节做出明确规定，但作为一个重要的考核指标和全新的价值管理系统，企业如何确定EVA目标数值？这一新的考核指标在组织内部如何分解落实?哪些部门的业绩应该以EVA来考核?哪些应该基于更直观的EVA驱动因素来考核?如何使公司各层次考核系统既相互衔接又保持一定程度的个性化？每个央企在国资委公布的EVA考核细则的基础上，如何结合本集团和下属企业的实际情况系统地设计各公司的EVA目标考核方案？诸如此类问题无论对于政策制定者还是执行者，似乎尚未获得明确的、具有实际操作性的认知。这也是本文写作的初衷。

长额）。当然重点是年度实现EVA目标数值，这是EVA考核的关键。笔者认为确定一个公司的整体EVA年度目标数值，有许多技术和流程上的问题需要厘清，具体包括：

1.每个公司都需要在国资委统一下发的EVA计算与取数规定的基础上，个性化、管理会计化EVA指标取数和计量规则，统一规定整个公司的EVA测算口径。

口径是目标确定的基础，计算基础的歧义与不确定性会导致差异化、歧义的EVA数据。具体而言，公司内部EVA测算上，应该明确解决以下几方面问题：

（1）盯住“资本成本率”这一最为敏感的计算基础。此次EVA考核，国资委暂定的资本成本率是5.5%，在此基础上一些央企根据承担政策性任务的程度、资产通用性、负债水平等因素对资本成本率进行适当调整。由于资本成本率是影响EVA指标的关键变量，因此公司应根据国资委的调整政策结合公司实际的经营特点、资产特性等进行分析测算，在5.5% 的基础上进行相应调整，并以此为基础测算EVA目标值。

（2）“主营业务营业利润”为主导，规范和严格锁定“非经常性收益”、“研究开发费用”等相关会计调整事项对EVA贡献的影响。国资委的EVA考核制度中，除资本结构外，影响EVA的其他关键变量还包括主营业务营业利润、资本占用和会计调整事项。对主营业务营业

利润的强调明显地体现出了国资委意欲引导央企做强主业、调整和优化结构的意图，这一意图通过会计调整事项而强化，如央企通过变卖主业优质资产或是通过企业集团转让股权、包括土地在内的资产等非经常性收益所得的利润在计算EVA时将减半计入，从而抑制其对非主营业务的经营和投入。另外，鼓励促进主业可持续发展的研发投入和以获取战略资源为目的的风险投入，相应形成的在建工程在计算资本占用时扣除。本文强调每个公司在测算EVA目标值时，首先应以“做强主业”为导向，重新审视、调整和严格控制年度内营业外收支活动，界定清晰“符合主业的在建工程”、“为获取战略资源的风险投入”的具体内涵，在确定EVA目标时综合考虑各种会计调整项对EVA贡献的综合影响。

（3）关注合并会计报表在央企的广泛运用及其信息的决策局限性。无论是思腾思特推出的EVA指标计算原理，还是国资委提出的EVA考核口径，几乎都是基于单个公司报表，但是央企多为规模较大的企业集团，都是从整体集团的角度编制汇总的合并报表。合并报表虽能向母公司股东提供整个企业集团的财务状况和经营成果以及资金流动情况的信息，但由于存在其下属成员企业间内部交易事项的抵消问题, 以合并财务报表数据为基础计算出来的各种财务比率（如资产周转率、盈利能力等）往往既不能反映子公司的绩效，也不能代表母公

一、公司整体EVA年度目标值的确定路径

按照国资委提出的考核办法，本文所指的EVA年度目标值包括两方面：年度实现EVA数值和ΔEVA（即EVA增8 财务与会计·理财版·2011 11

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司的绩效。 集团总部在测算EVA目标值时应结合成员企业的分部业绩和资产状况而进行全面分析和测算。可以肯定仅仅基于合并报表确定EVA目标值在自上而下向成员单位分解时会出现总分EVA数额无法对应的问题。

（4）考虑资本经营活动的影响。和思腾思特推出的EVA指标计算原理相一致，国资委提出的EVA考核都是建立在企业主营业务特别突出、稳定的基础之上，几乎没有考虑一些企业可能的多元化经营或者战略转型以及相应的重组、并购、上市等资本经营举措对央企EVA计算中“投资资本”和“NOPAT（税后净营业利润）”的复杂影响。国资委强调主营业务主要是基于多年来央企发展中比较普遍的缺陷，如主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端的环节，盲目扩张并购以牺牲效益和质量为代价、并购后业务整合效果较差等，其出发点是抑制央企的“非主业冲动”，引导企业做强主业，而不是不顾风险地一味扩张。对于这一问题事实上并不能一概而论，众所周知，有效的资本经营是促进现代工商企业快速成长或实现战略转型的重要手段。虽然国资委的制度中没有鼓励资本经营活动，没有明确提出调整资本经营的投入资本和重组初期对“NOPAT”可能的不利影响，但就实质而言，遵循战略导向的并购重组也是典型意义上的为获取战略资源进行的风险投入，在计算EVA时应比照制度对研发费用、勘探费用、在建工程等的规定进行鼓励性倾向的调整。EVA考核的实质是树立价值增值的理念并以此为标准来考量经营和投资活动，并非要抑制某类具体的经营活动。公司应结合 EVA指标对重组、并购等项目进行评估，在设定EVA目标值时也应综合考虑战略性资本经营活动和常规性主营业务活动对年度EVA指标的共同影响。

2.坚持以企业战略为导向，摒弃单纯从财务报表入手测算EVA的年度目

标值。

目前在实践中存在的一个误区就是很多企业的EVA都是独立运行，脱离企业的经营和战略，仅从会计要素、会计调整方面做文章，把EVA的目标测算仅仅看成是对财务报表数据的加加减减，这种照猫画虎的做法没有抓住EVA或股东价值管理的根本。

EVA和战略之间是何关系，人们的认识并不清晰。在引入EVA考核之前人们提倡以战略为导向的管理，引入EVA之后又强调以价值增值为核心。事实上，二者并不矛盾，而且存在着内在一致性，是双向依存和互动的关系。以EVA为代表的股东价值最大化是公司战略规划与执行的出发点、落脚点，是战略选择与方案评价的衡量标准，企业通过EVA标准带动对整体战略、业务经营等的重审、纠偏和优化。而当公司战略方向和策略明确之后，阶段性EVA的创造和目标值的确定则应以公司战略执行的节奏和预设的里程碑为导向。具体而言，应根据战略意义的大小对各项资本投入进行分类，作为调整（剔除）资本占用和税后利润的依据，同时，根据战略的推进进程和下一年度的具体部署，提出切合实际的年度EVA贡献目标值，从而在目标设定中体现以战略为导向，实现战略

管理与价值管理的相辅相成。从战略的角度出发，无论是年度EVA还是ΔEVA未必一定要年年为正。因为相对而言年度EVA可以说是一个短期指标，会计核算、资本成本、估值和贴现率均以年度为单位计算，为企业长期价值的最大化，如果某年度EVA为负值，是可以容忍和允许的。

3.采用“内外结合”、“上下结合”的流程确定EVA目标。

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