某公司中国民营企业管理现状诊断研究报告(DOC 32页)(3)

近日，“河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕”的消息见诸报端。据透露，乔赢案涉嫌金额高达4000多万元，目前此案正在审理中。至此，这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店的美梦终于化为泡影。 “羊肉烩面”变成红高粱模式

看一看北京“红高粱”曾经的菜谱，与其他餐厅并没有很大不同，很难想象乔赢当初是如何在其中经营自己“中国麦当劳”的理想。不过，“红高粱”确实红极一时，1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关 7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月，那时“200万元对我来说是很轻松的事情”。钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢的心理预期。“山河一片红” 的大好形势使得乔赢确信： 自己摸索出了一个成功的模式。 这是一个快速成功的经典-----在筹办第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠朋友相助。他在北京开店时，其资产表上的净资产还

是零。可是，他花费了极小的代价，造就了一个全世界都知道的品牌。这与花费数亿元巨资取得中央电视台为期一年标王的大企业相比，“红高粱”造势的效率是前者的几万倍。

成功来得太猛，乔赢的理想也迅速放大。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。这个别人认为是“自杀价”的价格，乔赢却咬定是“广告价”：“哪怕我一年亏100万元，我占住了这个要地，相当于做了一个1000万元的广告！”

广告效应使得“红高粱”——亮相北京即宾客盈门。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利润。乔赢由此更认定这是个成功的事业，再加上满腔的热情，1997年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。但他没有想到的是——人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。重负之下，他赶紧找来研究连锁的专家出谋划策，得到的答案是：规模还不够大，连锁的规律就是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。在一片“复制、复制、尽快复制”的催促声中，乔赢的步子一步比一步迈得艰难。在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了一身债。

“红高粱”暗恋互联网

与“红高粱”传遍全国的故事相比，乔赢在新的经济环境下对中国快餐业的考虑鲜为人知，但这里包含了乔赢二次创业的野心。

乔赢与台湾著名快餐企业“大成永和”董事长韩家宇的谈话中，创造了一套理论，认为餐饮业也经历了三次革命。第一次叫“烹饪文明”。他说，“其实每一次餐饮的革命都跟它的产业革命相联系。比如说第一次全球的产业革命是农业文明，那个时候中心是在东方——中国。那一次的餐饮文明最主要的是代表手工文明，是手工制作；第二次是工业革命，这个时候带来餐饮业大变化的是快餐业的出现，像麦当劳、肯德基实际上是工业文明的产物，它跟我们的烹饪文明有一个根本的不同。我们那个时代的烹饪文明就是靠手艺生产的，品种比较多的，慢吃慢喝；第三次就是现在的互联网文明带来的餐饮革命，这个时候的餐饮，我们就称为电子商务化，就是数字化餐厅将出现在全球不同的国家，也将风靡全球。这是一个大的变化，他认为这是三次革命。

餐饮业B2C被认为是最难实现的，但乔赢却认为是最有前途的。小批量、多品种，中餐先天的特点使得面向最终消费者的餐饮电子商务会有很大的市场。问题在于，餐饮业普遍的信息化程度较低。经过和餐饮界诸多同行的探讨和调研，乔赢决定，先做餐饮业B2B的第三方采购平台，降低餐馆的成本，然后再做B2C。

中国300多万家餐馆，盈利的不足40％，已进入微利时代。而且餐饮业一向是“买不出利就卖不出利”，如今从原料供应基地到给餐馆提供配送的小商贩之间，价钱能翻几倍甚至几十倍，灰色收入更是公开的秘密。只要能想出办法来改革供应链、降低他们的成本，餐馆就很乐意接受。而供应链的改善靠单独一家餐馆是不可能做到的，要改变，就得联盟，联合起来采购。1997年的时候，乔赢曾和内贸局一起联合了100家餐饮企业，想搞统一采购，因为当时电子商务还处于空谈阶段，此事不了了之。等到电子商务已进入操作阶段，乔赢想，自己的想法不是可以实现了吗？

在搞电脑出身的前辈面前大谈电子商务，这里折射出乔赢做事的风格。与“红高粱”前期造势的情

形不同，这一次，没有人前来捧场。

短视行为表现二：避实就虚。靠一个据说是从梦中取得的配方三株公司，在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳15万个销售人员对销售大军实行军事化管理，建立市场前线委员会（相当国家委员会）和各省市场指挥部（相当于前敌委员会），在中国大地走农村包围城市，搞人海会战，广告大战，三株传单、招贴、标语和横幅无处不在。据三株一位销售经理回忆，1997年时有一个月广告费就达1、4亿元，而该月销售收入却只有1、2亿元，与此同时，当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂全年广告投入才几千万。企业好像只要有名，似乎无所不能，无所不利，造声势越来越被企业经营理念认定，正因为如此，在保健品激烈市场竞争面前，企业最终陷入财务和信用危机中。

短视行为三：盲动蛮干。一些实力不足的企业为了扩张轻易踏上产业多元化的发展道路，尤其多元化启动时机或操作失误，会促使企业危机出现。巨人集团主业——电脑业，在技术创新方面由于资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前，但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产、保健品两个不熟悉的领域，同时豪情万丈地宣传巨人开始了“大跃进”，资产要从3个亿做到100个亿规模。由于行业跨度太大，企业本身又没有形成成熟多元化管理能力，使得有限的资金被牢牢套死，最终在投资建设12亿元巨人大厦时被拖垮。盲目多元化“东方不亮，西方亮”。民营企业往往陷入这种思维，以为多元化经营能分散风险，获得协同效应，于是盲目地开展多元化经营，涉足于自己并不熟悉的领域，远离核心产业，以已之短拼人之长，结果踏上了不归路。

2、病因分析

短视行为原因。导致民营企业短视行为因素比较复杂，大致可归纳为以下几个方面：第一，民营企业面对的是一个风险高、机会大的转型市场。也有人称之为幼稚市场环境，主要有两个特点，一是短缺经济性质，二是消费者心理和行为很不成熟，具有很大的盲目性。市场运行不规范及监督系统不完善情况为民营企业短视行为提供方便，而且还使短视行为得到高回报。第二，民营企业家内心深处有一种被政府和社会认同的强烈渴望。非国有经济虽由“有益”上升到“重要”的组成部分，但仍不是社会主流，地位不高。民营企业家大多因出身贫寒，历经磨难，形成不同常人的特殊补偿心理，急于被承认，渴求受到关注心理，往往使采取短视行为成为必然。第三，企业决策系统和制度不够成熟，民营企业大多实行“人治”而非“法治”的家族式管理，所有权与经营权高度迭合，决 …… 此处隐藏：2631字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……