轻轻松松做中层试题 - 图文(4)

在这个小故事中，三个老汉都是社会的底层人物，每天过着卑微的日子，认知有很大的局限性，对职责的认定也只能停留在很低的层面上。比如，在要饭的老汉的认知中，讨饭的竞争很激烈，能够讨到饭就是他最重要的职责，所以他对自己当皇帝后的考核就是要了多少饭，而不是吃穿如何。中层干部在管理中也经常犯这样的错误。 2）带大团队的中层如何明确职责？ 有的中层带领的团队人数很多，一个人不可能把所有岗位的职责都做好，那该怎么办？这时需要中层思考一个问题：妻子、母亲和孩子同时落水，在只能救一个人的情况下，你会选择救谁？ 回答这个问题时，中国大部分企业家选择救母亲，也有很多人选择救孩子，相比较而言，选择救妻子的人特别少。他们的理论是母亲只有一个，孩子是未来的希望，相对而言妻子就无足轻重了。从逻辑关系上，最好的选择是救孩子，这样因为这样顺从了所有人的愿望，母亲和妻子都会选择救孩子。 启发：救妻子（重点要关注骨干员工）。 与中国的企业家不同的是，国外的企业家大多数选择救妻子。因为在管理中，母亲就像利润低的老员工，妻子像高利润的骨干员工，孩子像新员工，国外的企业家重视对骨干员工的培养。 表1-2 员工特征对比 老员工 骨干员工 新员工 创造的利润 低 高 不稳定 竞争力 弱 强 弱 忠诚度 高 低 不稳定 老员工、骨干员工与新员工的对比如表1-2中所示。当管理遇到瓶颈的时候，骨干员工是关键，如果没有骨干员工，中层手下没有能顶上来的人，做管理就会很累。在恋爱结婚的对比上，恋爱中的男女有说不完的话，结婚之后就变成了无话可说，于是婚姻就不稳定了。企业管理中也是一样，企业费尽千辛万苦，将新员工培养成为骨干员工，但是骨干员工的忠诚度很低，一旦公司对其缺乏关注，就会被别的公司挖走，所以管理者要注重于和骨干员工的沟通。 最值得培养的是骨干员工，而现实中企业在新员工身上花费的精力最多，其次是照顾老员工的心态，所以中层会感到很累。要想轻轻松松做中层，重点要关注骨干员工，用骨干员工带领新员工，用骨干员工来影响老员工。所以当中层的团队人数太多时，不用关注每一个员工的职责，将重点精力放在骨干员工身上，这才是轻轻松松做中层的核心。 第五讲 提升团队绩效 轻轻松松做中层（上） 一、目标 目标是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。目标不清晰的时候，人们就会在原地打转，所以目标是提升团队绩效的核心因素。 1.目标的应用 目标有个人和组织两个层面，通常有三种类型： 第一，达成型。比如，今年的销售额要完成40个亿。达成型工作目标重点分析的是实现目标的条件。 第二，解决问题型。比如，保证客户的投诉率低于2%。解决问题型工作目标重点分析的是引发问题的原因，找到原因后再解决问题。 第三，例行型。比如，保证机器的正常运转。例行型工作目标工作的重点是设定有效的规程、规范、标准。 2.设定目标的步骤和方法

图2-1 设定目标的步骤和方法

从图2-1中可知，设定目标要经过五个步骤：解读公司的战略，设定SMART原则，匹配资源，协调一致，书面确认。这五步是一个完整的过程，缺一不可。

1）SMART原则

图2-2 SMART原则

如果说目标是提升团队绩效的核心，则SMART原则就是核心的核心。 ? S（Specific）——明确具体的

目标的明确具体性是指任何人看到都不会产生疑义。管理中常说的“服务要达到五星级标准”就不是明确具体的标准，因为员工听后不知道该如何做。在和员工沟通或者跨部门沟通的时候，可以询问对方目标是否清楚，得到肯定的回答时，最好让其复述一遍，当重述的内容与自己心中所想一致的时候，目标才是明确具体的。

? M（Measurable）——可衡量的

目标的可衡量性是指内容要尽可能量化或者细化。在设定目标的过程中，将所有目标量化不太可能，此时可以想办法细化。例如，前台人员接待客户时要面带微笑，营销人员面对客户时要有亲和力，这两个目标是无法量化的，可以将其细化为微笑时露八颗牙齿，几步之内客人询问时该如何应答等。

? A（Acceptable）——可接受的 目标管理出现偏差，原因就在于团队和个人的目标不一致，此时可以将团队的目标分解为每个员工都能够接受的目标。

【案例】

老李是某公司的中层，上级要求其团队完成两个亿的销售任务。老李的部门中有执行员工A、B、C三人，其中A的能力最强。

如果老李按照员工的能力强弱从上向下分配任务，给员工A1个亿，B和C各5000万，这时就容易出现问题，会有人因完不成任务而产生压力，但如果另外两人也完不成任务，该员工的压力就又消失了，这种情况下，团队的任务将无法完成。目标从上向下推时，由于制定目标的老总站得位置比较高，目光比较远，这样的目标有利于公司调配资源，但是落实到基层时却容易出现很大的偏差，导致最终完不成目标。

如果老李从下向上推，先询问员工A、B、C三人各能完成多少，对各员工的期望进行摸底，就能知道每一个员工的底牌，当然得到的数据可能和总体目标相差甚远。

启发：部门以上的目标要从上往下推，有利于公司调配资源，部门以下的目标要从下往上推，要将部门的目标变成每一个员工的目标。

图2-3 个人目标定位

因此，老李在和员工沟通时要从下往上推。老李期望A能完成1个亿，但A的反馈可能是8000万，在理论上A能完成中间相差的2000万，但他认为现有的资源不够。这时老李可以直接让A做1个亿，若A经过考虑后依然拒绝，则老李应考虑加大B和C的任务量，若A经过考虑愿意一试，则老李就要询问A需要的资源了。

随后老李就要调整资源，向上级申请将目标调低，如果不能调低，则向上级反馈完成任务所需的资源，这也是中层管理的价值所在。

在其后的沟通过程中，老李也可以通过A来调动B和C的积极性，如果B和C的目标定得太高，可以突出A的能力强，如果B和C的目标定得太低，可以突出A的目标高。总之，要鼓励骨干员工进行有效地搭配工作。 …… 此处隐藏：832字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……