郭凡生--家族企业的激励制度(7)

梦。当我们梦想成真的那一天，谁第一个做的这个梦已经不重要了，因为我们走到了希望的那种生活——人间天堂。

第十三讲 股权变革的艺术和细节（上）

股权变革不仅仅是生意而且是艺术，失去的是自私和狭隘，得到的是人性的升华。企业家要明白已经不是在给自己干，是给社会干和别人干。只有用这样的心态，才能真正让股权变革的行为变成一种伟大的艺术，而不是一种小商贩的斤斤计较。

一、给多少合适

１.满足甚至震惊是目标，不和干活的人过多讨价还价

合适在于企业家的心中，真理在你心中，不在你手中，让掌柜和伙计都感觉到震惊，如果能做到这一点，效果是最好的。

2.二种文化的选择：关于５千万利润分配的故事

给多少，不是一个数量的概念，而是一个文化的概念，在一种文化下是创举，而在另外一种文化下是犯罪，比如伊斯兰教可以娶三四个老婆，娶的越多，越证明他有社会地位和能力，而在中国、美国，就是重婚罪，这是文化的概念。

比如公司有5000万利润，我占50%的股，我就可以把2500万利润拿去，这在资本经济、在工业化社会的道德规范下毫无问题，这是理所应当的，而如果用知识经济的角度来判断，这2500万是你一个创造的吗？你拿走这2500万，对得起那些员工吗？用什么样的文化角度来做这件事，结果一定是不一样的。

3.给的矛盾——我最常听到的声音 ?都给了，企业怎样发展？

那不给企业又怎么发展？如果当年慧聪不给，企业不会发展到现在。不是全给，也不是不给，而是要给出艺术，达到双赢。

?没利润，怎样给？ 有些人以没利润找借口，没有利润企业怎么办起来的？没利润的问题不是我解决的，也不是知识经济解决的，是你自己解决的。找出没利润的原因，是技术问题还是管理问题，然后解决，如果真没利润，只有面临转行。

?我的家人不想给

有些人说是家人不想给，如果自己就这个事也做不了主，那企业就根本办不起来。 ?我的心里不平衡

有些人说给了自己心理不平衡，由于自己的文化选择和背景是不对的。

二、给什么人

１.功臣——你过去需要的人 ?对历史的认可，还帐是道德 ?功臣不稳，新臣难安 ?功臣生活不能有难

家族企业是以亲情为基点发展起来的，不管他跟你有没有血缘关系，在实行股份制时，首先要想到的是他们，因为企业创业生涯最开始、最困难、最危险的时候，是他跟你们走在一起，很多功臣因为种种原因，不能变为能臣时，公司对他的处理是非常重要的。

例如乔致庸的大掌柜顾先生，年老昏庸，犯了大错误，公司完全可以辞掉他，但为什么还要给他呢？对功臣一定要给，功臣不稳、新臣难安。另外，功臣的生活不能有困难，因为这影响公司的形象。

当时我对一起创业的同事说：他们可以犯的错误你们不能犯，他们干的事情你们不能干。

功臣的问题必须解决，不解决功臣的问题可以说是忘恩负义、势利小人。

第十四讲 股权变革的艺术和细节（下）

2.骨干——你现在需要的人 ?给的高兴和满意

?给的留住人，要有方法 ?给现在，也给未来

让他们有工作的积极性，有热情，只要有一分希望他们会把公司做大，挣更多的钱，这一点是很重要的，所以骨干是最容易给的，因为骨干今天就帮你挣钱。

3.苗子——你未来需要的人

?不可多给，让他知道你重视他 ?让他知道他的能力业绩还不够

?成功率不能要求太高，有三成已不错了。

苗子很重要，但给苗子的风险非常大，因为你认为他是苗子，而他不是，或者是关键时刻要用他时找不着人，只能白给了。个人认为给100人，能留住30个左右就足够了。适当的给一部分，让他们感觉到你很重视他们，把这个变成一种激励是最重要的。

三、怎样给

１.保密

期权是一种收入，在任何一个公司，工资不能公开，所以给的原则一定是保密，就是说给苗子，也要私下给。

2.严格的法律手续及相关规定

在给的时候要签协议，如果违反任何一条，都可以取消资格。慧聪这么多年，有一两百人离开公司，在这个问题上没有发生过什么纠纷。

3.给亲人的原则 ?按职务贡献给

?多给的从你自己的部分给

亲人还是要按照职务贡献给，不能搞特殊，如果确实想多给一点，那多给的部分从你自己的那部分中拿出，让其他人没有异议。

4.按小人设计规则（某技术负责人的故事）

前年，公司请进一个高级技术人员，该人以前在慧聪工作过两年，然后去美国读书，刚回来，公司就给他100万股权，打算分两年兑现，还在紫竹花园给了一套200多平米的房子。然而，他把慧聪当做跳板，到其他企业找工作，最后跳槽到竞争对手那。当他要走时，正好干满一年，要求那50万股权，因为当初比较信任他，在合同中并没有像其他人那样做规定，所以就白给了50万。因此大家一定记住，设计的所有制度要谨防小人。

5.离开怎么办？ ?劳动股分制时期

①没投钱的人——走了什么都没有 ②投钱的人——退回本金 ?引进风投后的投资人 ①三年内走——还本金 ②三年后走——三倍回收

?公司上市后股权的处理原则 ①新来的人有条件授与 ②条件内的可以带走

6.给钱还是给股

?公司做大了上层要股，新来的员工给钱 ?现在的“钱、股”双重激励制度 比如100万利润，总经理的年薪对应10万，然后规定，每年的利润增长额不得低于15%，先签3年的合同，做完一年，再续签后面3年，超过的部分，50%作为利润中心的劳动分红，这个分红主要针对总经理和下面的部门经理，因为他们大多数人拿不到多少股权和期权，而他们又需要钱。根据中国的市场，中国的平均利润增长为8%到9%，资本回报率为10%，而他们让我的利润每年增长15%，已经完成了资本市场对他们的高标准要求，超过的部分是因为他的辛勤劳动、聪明、能干，创造而得到的，所以超过的部分，分出一半来奖励给他。

对于进公司一两年的员工，他们急需钱，而股票兑现太慢，所以公司实行利润中心3年滚动分红的制度，直接考核、直接奖励。

四、企业组织结构对股权变革的影响

1.三线一地的结构—— 一般家族企业，这类企业股权变革的规模作用不大

三线指研发、生产、市场和品牌。现在家族企业承接的基本上是三线一地的结构，也就是生产、研发、市场推广都在一个城市，那么这类企业股权变革的规模作用不大。

2．三线多元的结构——跨国公司

家族企业组织结构应该瞄着跨国公司，走向矩阵式管理的大企业结构。例如耐克鞋，研发在全世界科技最发达的地方，市场在全世界所有卖东西最贵、消费水准最好的城市，生产集中在中国，劳动力成本最低的地方，研发和市场品牌是分开的，它可以在全世界有效地配置资源，这就叫大公司的管理结构。 …… 此处隐藏：1097字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……