PLM系统实施过程中的角色分析

PLM系统实施过程中的角色分析

2012年3月2日

11:35

2009年10月20日 e-works 孟梅 苏强 韩冬梅

信息化与工业化是不能剥离的整体，中国制造业实现跨越式提升，追赶国际先进水平必须同时实现信息化，为此，党中央在“十五大”提出大力推进国民经济和社会信息化；“十六大”提出以信息化带动工业化，工业化促进信息化；“十七大”提出推进信息化与工业化融合，持续不断地加强我国工业信息化。

经过了二十多年，我国制造业企业普遍开展了信息化建设，利用计算机的能力和水平大大提高，PLM系统在制造业信息化系统中处于重要的关键环节，不仅提升了产品设计和管理能力，也极大地促进、推动了生产管理的各个部分，称其为“制造业信息化的灵魂”也不过分。 尽管在不同规模上开展的信息化基础建设、系统实施应用的效果各有不同，对此的评价也褒贬不一，不容置疑的是，信息化确实在持续推进着，于此同时，中国的制造业也在不断冲出中国，走向世界。 笔者从事企业信息化工作二十多年，亲身经历和见证了中国的信息化历程，借此机会将自己的一些体会总结出来，与各位同仁交流分享。 企业开展信息化过程中总是存在很多问题，往往需要大量的教育、沟通、协调，还会发生很多对企业传统业务流程的调整和变革，这一点特别在PLM系统的实施过程中表现的非常突出。

每个企业实施PLM系统都有自身的计划和方法，项目的具体内容和特点也会各有不同，实施进度和效果各异。归结起来，企业实施PLM系统，一个很重要的内容，是要明确项目中的角色，明确每个角色的定位。

简单地说，企业实施PLM系统有两个角色：用户和供应商，这样简单的分类还不够，PLM系统实施不能等同于简单的商品买卖，因此还应将这两个角色根据内涵进行细分。

根据多年经验，参考一些国内外的资料，实施PLM系统的用户方可以划分为三个部分：企业业务变革部门、企业业务应用部门、企业IT部门。供应商方面也可以细分为三个部分：业务咨询服务部门、软件技术服务部门、第三方服务部门。这种划分中的部门是一个虚拟的说法，在实际的项目中可能是具体的某业务部、某公司，也可能是某几个人员、某个项目组等。为便于分析论述，这里不在区分实际情况，仅按照本文的划分，对各部分角色及其定位进行比较详细的分析阐述。

一 用户方1：企业业务变革部门

企业实施PLM系统，首先需要对企业原有业务系统进行分析，包括：CAD软件、设计流程管理、产品数据类别和标准等，通过分析，对企业原有业务管理模式与PLM软件系统的适应性做出评价，提出调整和变动的内容，这其中往往包括：传统业务流程的梳理、是否调整变动?传统业务的标准化和固化、传统业务的数字化、根据软件功能和业务流程明确人员授权等等。对这些问题的审查确认不是一般工作

人员能够决定的，需要企业主管或是部门主管负责完成，具体是哪个人或哪些人组成的组织，需要根据企业的具体情况和项目情况确定。 一般来说，PLM系统实施规模大，涉及部门就会比较多，这时需要企业主管领导牵头，设立业务变革项目组，业务变革项目组成员来自各个企业相关部门（设计、生产等业务部门，财务、物资、人力资源等管理部门，IT部门），根据PLM系统实施带来的业务变革性质、阶段的不同，项目组结构和成员可能会发生变化。任何企业在系统实施中，业务变革的程度和范围必须符合企业发展战略，确保企业IT建设与企业业务战略相协调。同时业务变革的领导需审核项目涉及的相关内容，可能包含的内容举例如下：

对PLM项目实施利益相关群体的分析，这些群体对变革接受态度的评估，实施变革可能遇到的阻力和风险分析，实施变革的风险控制和管理措施，批准PLM系统实施的阶段性应用目标，对业务变革项目实施过程中项目间问题的协调和沟通，采取培训和教育等手段提高变革准备度等很多内容。

不论PLM系统实施项目规模大小，企业负责业务变革的人员需要具有以下职位能力要求：

熟悉变革管理流程和方法、熟悉企业内部的组织和文化、具有较强的组织协调能力、具有较高的业务领悟力、具有良好的冲突管理能力、具备良好的团队合作及交流能力。

二 用户方2：企业业务应用部门

简单地说，PLM系统实施中，企业相关的业务应用部门只需要掌握软件的具体应用就可以了，但在实际执行中，这个环节也是非常重要，掌握应用也并不很简单就能实现，也要注意其角色定位和职能培养。 首先，业务应用部门需要选择一个核心人员（key person），这个人需要具有以下职位能力要求：

熟悉本部门的业务及发展，熟悉IT应用的基本概念及主要解决方案的基本理论，能在本部门内进行业务需求的有效协调及整理，能有效地向IT部门总结本部门的业务需求，良好的沟通、协调能力。 其次，大部分企业的业务部门日常工作都比较繁忙，PLM系统实施的过程中增加了业务部门的工作量，业务人员容易产生消极情绪，所以一方面要组织好业务应用的流程和阶段，比如可以选择某个业务单元首先局部实施，也可以选择历史数据进行整理输入，待标准的数据积累到一定量，再开展实际业务实施和应用就会比较顺利一些。另一方面还要有一些激励性措施，可以参考上个世纪50-80年代我国工业企业开展技术革新、技术攻关的做法，将PLM系统实施应用等同于企业和部门的技术革新，也要有组织、有措施、有激励，对积极参加项目的员工要有表彰奖励，发证书、戴红花。要将员工在企业的成长与此相关联，在职位提升、绩效奖励上采取措施予以支持。

三 用户方3：企业IT部门

企业的IT部门在PLM系统实施过程中是一个非常关键的部门，可以将其比作“中间件”，这个部门需要承担上游（实际用户）和下游（供

应商）之间的沟通、交流和转换。大型企业的IT部门在企业PLM实施中一般需要承担以下工作：

是项目组的最重要成员之一，帮助业务部门梳理业务应用要求；学习并掌握应用系统的软件技术、数据结构、软件接口等；熟练掌握软件功能和应用，成为企业的教师并培训本企业用户，有责任主动组织协调项目的各阶段状态，包括：项目进度、质量控制、文档管理等。 企业IT部门的人员根据企业规模不同，配置的人员数量也各不相同，一般来说对PLM系统实施中人员的技能要求主要包括：系统软件、应用软件、数据库技术以及用户终端维护等，不论人员的技术能力如何，普遍的素质是善于学习、善于沟通、不怕困难、热爱本职工作，在二十多年的工作中，笔者接触了众多企业IT工作者，包括：国有大型集团CIO、大型企业IT主管、中小型企业IT技术人员和工程师，发现这样一个有趣的现象，凡是比较长时间从事企业信息化的IT部门人员，都非常热爱这个职业，非常热爱学习，非常有耐力克服各种困难，这个职业群体的这种特性极其鲜明，真是一个非常特殊的群体。

四 供应商1：业务咨询服务部门

管理软件作为商品，具有与一般商品相同的特性，但是与普通商品不同的是，管理应用软件承载了企业管理的模式、信息、流程和经验，它或者具有某个行业的管理特征，或者集合了通用的管理规则，这也是通过实施管理应用系统，企业的管理水平得到较大提升的原因之

一。我国某著名船舶企业通过引进实施韩国的造船管理系统，船厂干

部职工对建立现代造船模式、船舶精益制造、深化生产设计、造船工艺工法改进等方面的认识大大提高，成为国内船舶企业的样板。 PLM系统是大型管理软件系统，在PLM实施时，供应商方面需要结合软件特点、帮助企业开展业务分 …… 此处隐藏：3470字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……