141罗兰贝格—长虹营销系统业绩评估系统

· · · 营销系统业绩评估系统 PASS(Performance Appraisal Standard System) 与人员选拔和培训管理方法 – 最终报告 – · · · · · · · · · 股份有限公司· · · ,绵阳，2000年11月

Roland Berger & Partners – International Management ConsultantsBarcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich

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内容

页码

A. · · · PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景B. 业绩考核机制PASS

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C. 人员选拔机制方法和流程D. 人员培训管理的方法与流程

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F. 附件 — 惠而浦人力资源战略案例

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A.

· · · PASS与人员选拔机制的设计背景

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人力资源管理的发展趋势使· · · 未来的市场竞争将成为人力资源的竞争

人力资源的竞争

$资本资源和竞争 自然资源的竞争 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生 产 资本附加值

技术资源和竞争

持续创新 有创造力的想法

技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值

具有客户针对性的服务

个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作

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公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要

结果 公司战略 提升公司价值

战略经营 单位战略人力资源指导方向

改善经营业绩 增加员工价值 发展预期公司的文化

人力资源战略及目标

人力资源组织 人力资源管理活动和工具

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· · · · · · 销售系统人员调查表明· · · 人力资源管理有待提高

· · · 人员激励机制现状调查 (n=66)

描述

人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于客观因素 任务制定不合理，不符合市场实际

薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配销售人员积极性不高

驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家属的关心) 培训不系统，针对性不强，效果差 缺乏人员发展计划 有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制

注：调查问卷66:累计数据 66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是 Source:· · · · · · ,罗兰 贝格公司分析 -6ttt

目前· · ·

需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化

1 企业总体战略 2

业务单位与战略3

职能部门战略 营销战略 人力资源战略 财务战略 生产战略 研发战略 公关战略 4 战略实施 实施分析 组织结构 企业文化 领导模式 5 战略控制

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· · · 组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力

个体能力

企业文化 –共同的价值观 –行为 –领导能力 –员工发展与教育

高效的组织结构

关键业务流程 –品牌管理 –产品创新 –客户管理 –物流管理 –客户服务

创造增值的业务机会

企业业绩

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公司战略 劳动力市场/教育制度 人力资源战略 影响 企业文化(价值观) 公司形态/税收政策

人才需求计划

招聘管理

人员素质提高计划

业绩评估和薪酬体系

人员计划的数量、 质量要求

人才 市场

筛选 流程

决策

评价

管理 提高

培训 计划

薪酬 系统

评价 系统

选拔 机制

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管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据, 而人才培训管理贯穿 两套体系

2P矩阵

培训管理矩阵

高

调整工作岗位 (培训)

选拔提升

人 才 库 P E S

上岗培训 管理潜力培训

管理潜力培训

PES管理潜 力/综合业绩 评估结果低

II III I淘汰

II III I IV管理技能培训 潜力培训

IV培训

低

高

PASS业绩评价结果

PASS

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B.

PASS(Performance Appraisal Standard System) 业绩评价体系

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内容总结

评估系统的设计原理

营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求 PASS设计的工作方法、流程

PASS的实施可能面临的困难和罗兰 贝格公司的建议

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业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则

设计理念的常见错误传

业绩考核指标设计的原则 不同层次目标冲突原则, 同一部门不同层次职位的考核

同一部门或系统的考核指标方向一致

目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由 此而产生的合力正好与公司方向相一致

可以找到一套完善而且100%准确的评价指标

20/80原则. 理想的业绩考核指标体系能基本准确地评 价80%以上的个体业绩; 好的业绩考核指标仍不能保证 人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能 保证80%以上的人才不被埋没

好的考核指标绝对不会让任何人才埋没

业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆

定量、直观、方便的原则: 业绩考核目标是对其职责范 围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据 ，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核 两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点)

公正、中立的第三方部门加入原则, 有助于客观反应真 实情况 , 尤其对于不能量化的定性指标

考核评分办法必须是100%精确的反应实际

只采用可量化的数据指标

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PASS以· · · · · · 营销组织为设计样本 组织制定总体营销策略和方案 组织制定并分配总体营销预算 组织制定并批准销售政策和总体价格体系 组织制定和决策总体薪酬方案 组织制定和决策渠道发展计划

· · · 营销部部长

销售处

市场处

销售行政处

售后服务处 产品知识培训 服务公天

工程机经理 工程机政策建 议 工程机政策执 行 工程机销售管 理

核心客户 经理 核心客户政 策建议 核心客户跟 踪 核心客户服 务 客户维护及 联系

区域经理 区域调度 信用额度审核 冲货管理 区域货源调配 销售政策调整 建议 区域内任务调 整建议 …… 此处隐藏：2586字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……