关键人才资源管理决定企业竞争力!

随着企业间竞争日益激烈,越来越多的企业家意识到企业竞争的关键,是人才的竞争,特别是核心人才的拥有和保留。那么,对于企业来讲,谁是关键人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同,同一个企业在发展阶段,定义的核心人才也不一定相同,如何鉴别关键人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是关键人才之后,我们又面临如何培养这些关键人才,怎样留住这些人才的问题。

关键人才资源管理决定企业竞争力!

文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

随着企业间竞争日益激烈,越来越多的企业家意识到企业竞争的关键,是人才的竞争,特别是核心人才的拥有和保留。那么,对于企业来讲,谁是关键人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同,同一个企业在发展阶段,定义的核心人才也不一定相同,如何鉴别关键人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是关键人才之后,我们又面临如何培养这些关键人才,怎样留住这些人才的问题。

前言：

自1996年开始对企业管理产生兴趣以来，我就一直在思考如何打造出一家达到世界级水平的中国企业，为此我不停地充电，除了极为深奥且与文科差距甚运的学科之外，基本上花了很多的时间努力去接触各个方面的知识，因为我怕传统的学校知识学科的自然条块分工制约了我的视野和思考方向。

代企业管理当中，有人事管理，有人力资源管理，也有人才资源管理，甚至还有称为人力资本的说法和人力资源管理会计等做法。实际上呢，人才资源的管理是人力资源管理中高端的部分，也就是对于企业核心人才、关键人才和骨干人才的管理，按照二八定律，这在企业中不到百分之二十的人，将决定企业百分之八十价值的创造与产出。

在企业当中，什么样的人才称之为人才？人才如何分类？人才如何确定等级、层次和标准？人才的成长路径如何？如何吸引和留住人才？如何培养人才？如何激发人才的创造力？等等这些问题都很关键，也是我们企业人力资源管理部门必须要解决的问题。

在我的理解中，企业人才应该有高、中、低三个层次，高端人才他是贩卖思想和标准的人，整个企业运行框架及机制都在他的掌握和设计之中；中端人才则是能够准确理解高端人才意图，并且在服从于高端人才意志的前提下，敢于提出实施过程中的创意和备选方案；低端人才则是毫无折扣的执行者，当然他们也可以就执行中存在的问题进行探讨，但方案没有讨论或者没有要求停止之前，必须按原定程序准确执行。

随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是关键人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别关键人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是关键人才之后，我们又面临如何培养这些关键人才，怎样留住这些人才的问题。

但何谓“关键人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于关键人才呢？

首先，我们来谈谈“关键人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分关键人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：关键人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！

员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给关键人才特殊待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选关键人才。著名领导力训练专家谭小芳老师（官网

随着企业间竞争日益激烈,越来越多的企业家意识到企业竞争的关键,是人才的竞争,特别是核心人才的拥有和保留。那么,对于企业来讲,谁是关键人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同,同一个企业在发展阶段,定义的核心人才也不一定相同,如何鉴别关键人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是关键人才之后,我们又面临如何培养这些关键人才,怎样留住这些人才的问题。

http://www.77cn.com.cn）认为，特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。

美国创造性领导力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。在中国这样的商业环境中，出色的员工通常12~18个月就有一次晋升机会。企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训——而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。

大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才，这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。可是，根据商业研究公司ConferenceBoard的数据，67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。

在现今经济不景气、资源有限的情况下，企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力，所以，这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是，关键人才的标准应该如何衡量？谭小芳老师（预定关键人才管理培训，请联系13938256450）认为，每家企业对关键人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征：

首先是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。

第三个特征是同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。

第四个是情商。“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表 …… 此处隐藏：4709字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……