家族企业的传承和发展(5)

（五）建立科学、有效的评估体系和约束机制

家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。建立科学、有效的评估体系和约束机制。

（六）进行适当的培训需求分析

家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，其结果并不令人满意；另一方面，许多培训需求并没有得到满足，如新提拔的基层管理者，公司对他们并没有合适的培训来帮助他们完成从普通员工到管理者的转变。公司应当进行需求分析，培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。

（七）完善企业文化

企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化不分，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。所以对于家族企业文化的建立，应摒弃以家庭为中心的小家文化，取而代之的是开放、开明、以人为本的大家文化。

（八）建立多样的传承模式

根据企业不同的经营阶段建立不同的传承模式。对于企业创业初期，人员少，经营管理混乱，最主要的目标是使公司生存下去，为了维护企业的稳定，可以采

本文从家族企业的人力资源和企业传承两个角度,浅要分析了中国家族企业发展之路上种种问题,并在此基础上提出使家族企业可持续发展的一些对策和建议。

取保守的子女继承模式。当企业进入一个良好的发展期，这个时期企业的规模不断扩大，管理日趋完善，开始走向正规化。比较合理的方式是采取子女继承和内部经理人和外部经理人交叉的继承方式，产权和管理权分开，由子女或直系亲属掌握企业的所有权，把公司的经营权交给内部提升的优秀管理人员，再由其组织聘用外边的优秀人才共同经营公司，同时组建董事会，控制家族内部的人干预公司重要决策。这样综合了三种继承方式的优点，既可以使公司内部稳定，又能够利用外界优秀的人力资源发展公司。当企业进入了技术和生产都比较成熟的时期，内部的管理和制度都已健全，企业创始人完全退出管理层，把管理交给对董事会负责的职业经理人打理是比较好的方法。一般认为，科技含量高、规模大、且发展进入一段成熟期的企业适宜聘请职业经理人对企业进行管理。

（九）对继承人的培养

任何企业的发展和传承，首先需要的是一个优秀的领军人物或者说是企业领导人。而作为家族企业的领导人，必须具备四个能力：第一是制订战略的能力，即把握市场脉络、决定公司发展方向的能力。第二是运营能力，即学会通过分析经营数据来了解公司当前经营的问题所在，从而有针对性地解决问题的能力。第三是管理能力，即组织设计、制度设计、流程设计的能力。第四是资本运作的能力，即能够整合外部资源，使企业做大做强的能力。

企业继承人的培养是一个长期的过程，根据家族式企业发展路径循环图，我们不难看出家族企业继承人的培养与企业的发展几乎是同时进行、循环往复的。

图3 家族式企业发展路径循环图

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1.路径一

25岁到30岁时，企业家的职业生涯处在创业期，在这个阶段企业家子女的年龄大概是1岁到5岁，这时的孩子不存在职业生涯的特性，而是处于启蒙期。

2.路径二

30到40岁是企业家职业生涯的发展期，其子女大概在5岁到15岁，这时子女职业生涯的特性是读书和学习，尽快吸纳知识。

3.路径三

40岁到50岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期。

4.路径四

企业家在50岁到60岁的年龄段时，其职业生涯已开始进入退出期，建议他要有计划地退出。在这个时间段，子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期，此时他们要切实地投入到企业中，其职业生涯侧重的是责任的承担。

5.路径五

第一代企业家在60岁到70岁的时候，其职业生涯的特性是完全放手。可悲的是，现在有很多六七十岁的企业家仍然紧握大权不放。这时，他们子女的年龄大概在35岁到45岁之间，企业家们可以完全开始考虑接班的问题了。这时，子女职业生涯侧重的是企业的传承。

6.路径六

第一代企业家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重的是良性循环。

而培养继承人使其拥有这些能力的方法很多，一种是把子女送到高等学府或是国外优秀大学学习跟本家族产业相关的知识，培养子女的素质，使其成为优秀的继承者；另一种是很早就培养自己的子女在企业的基层锻炼，让他们一步一个脚印的跟随企业的成长而成长，熟悉企业的经营方式和管理方式，在继任的时候就可以水到渠成，这方面可以参考许多成功的企业家对孩子的教育方式；第三种是把自己的子女和企业骨干放在一个平台上，让他们互相竞争、互相成长。

（十）传承计划管理

继承的计划、时机、方式等多方面内容对企业的代际传承相当重要。这里仅谈谈家族企业对继承计划的管理。虽然一些家族企业已经开始考虑传承问题，但不少企业家在谈到这个问题时，还是会心跳加快，有所回避。有些企业家认为自己还能再干几年，现在谈接班的问题还为时过早。缺乏继承人规划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。我国家族企业普遍存在接班人选拔的不确定性和接班人的培育缺乏规划等问题。如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡、失能，或突发事件出现，就会导致领导断层。若没有训练有素的接班人顶替，家族企业将会遭到沉重的或毁灭性的打击。例如，2003年海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡，这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。让人意外的是，海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟，而是他的儿子李兆会。一个在海外读书年仅二十二岁，受过良好的教育，接触过西方先进的管理经验，但没有实际经验，

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不十分具备管理企业能力的年轻人就此要挑起够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”的重任。

对企业家来说，及时制定接班人培养战略规划至关重要。因为继承人的培养是一个长期的过程，必须为掌握企业的权力和经营做周到的准备，需要获得各利益相关者如家族成员、员工、供应商等的肯定与支持，需要在周详计划的引导下接 …… 此处隐藏：1961字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……