家族企业的传承和发展(3)

（二）家族企业传承机制研究概况

Beckhard and Dyer（1983）的调查分析表明：在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代；美国家族企业的平均寿命是24年，非常巧合的是，家族企业的创业者的平均任期也是24年，因而指出家族企业的企业主必须面对的主要关键问题之一是所有权的持续或改变（ownership continuity or change）；并提出一个案例研究，一家已成立37年、年营业额40亿元的食品制造公司，创业的企业主想要找一个接班人，可能的人选一个是目前在该公司工作的儿子，另一个是公司不可或缺的技术专家、有很强创造力和领导能力的副总经理。选谁才好？ Boisot（1987）认为，传统的华人社会的信息低规范度和高集中度加重了企业主与经理人之间的信息不对称。Redding（1993）认为，对于海外华人企业来说，把权力移交给职业经理人员，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难。这也是为什么华人家族企业总也逃脱不了家庭统治模式的一个重要原因。周其仁（1994）认为，从效率的角度看，家族经营和非家族经营没有区别，在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上，不存在哪个途径最好的问题，多数创业者会在“亲”（可靠）和“贤”（能干）这两维之间，选择最优的帕雷托组合。Fukuyama（1998）认为，华人家族企业通常活力旺盛，同时利润也很可观，可是当他们想要使公司制度化，以达成永续经营的目标，而不要依赖创业家族的财力和能力时，通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进职业经理人，因为这需要跨出家族联系的圈子，而他们对外人的信任感太低了。邢铁（2000）认为，中国历史上商家的家产继承中，店屋、商业资本和字号等财产的继承方式并不像田地和住宅那样遗产均分，而是由几个儿子中的一位继承，从而保证商业经营的延续。李新春（2001）认为，中国的家族企业主追求的不是利润最大化，或追求企业规模的最大化成长，而是以企业发展的“安全”作为第一目标，这就不难理解为什么“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式。

德鲁克（1995）认为，家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和

本文从家族企业的人力资源和企业传承两个角度,浅要分析了中国家族企业发展之路上种种问题,并在此基础上提出使家族企业可持续发展的一些对策和建议。

家族控制，第三代之后成为公众公司的发展规律。McCoaugh等人（1998）的研究发现，由家族企业创始人后代控制的家族企业比创始人本人控制的家族企业更有效率，其原因在于创始人一般都将成功的管理经验传授给了后代。Malone（1998）对美国木材业的58家家族企业的调查分析显示，美国的家族企业无论规模大小，多数缺乏长远的继承规划；同时，企业越是具有战略规划能力，企业的持续发展能力就越强，因为这样的公司越是能意识到继承规划是战略规划的基础；而且家庭的和谐程度与继承规划的采用呈现正相关关系，原因是在和睦的家庭内更容易讨论继承问题，也更容易为下一代的准备接班建立一套恰当的机制；而在家庭成员不和的家族企业里这几乎是不可能的；另外，家族中掌管企业的总经理的年龄与继承机制的实施并没有相关关系。

Lansberg（1999）认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性，并将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭（Young Business Families）、中年和管理进入（Mid-Life and Managing Entry）、共同共事（Working Together）、放手和接收（Letting Go and Taking Charge）4个阶段，并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点和可能出现的问题及其解决途径。 仲理峰等（2004）通过对18名家族企业高层管理者的关键行为事件访谈，建立了家族企业高层管理者胜任特征模型，包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项。

上述研究表明：人类有代际传承的习惯，特别是受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的华人，更愿意把家族企业传给家族后代；除非后者无法胜任家族企业经营者的工作角色，才有可能引入外聘职业经理人。

三、 我国家族企业中存在的问题

1978 年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约10年的飞速发展时期，到90 年代大多数销声匿迹；而在90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山，例如巨人、飞龙、三株、爱多等等。然而，也有一些家族企业渡过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的发展，有些成为上市公司，例如正泰集团、太太药业、格兰士、天通股份、希望股份等等。这种状况是否说明了中国家族企业有一个10 年左右的“寿命危险期”。因此，我们必须思考中国家族企业寿命与企业成长的关系，从而找到一些中国家族企业可持续发展的对策。

西方学者对家族企业的生命过程作过深入地研究，有多种理论体系，著名的有美国艾迪思研究所伊查克 艾迪思(Ichak Adizes)博士的企业生命周期理论和哈佛大学拉瑞葛雷纳教授的企业成长五阶段模型等。其中艾迪思的企业生命周期理论影响较大并被广泛接受。见下图：

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图2 艾迪思企业生命周期理论图

该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。

每个阶段的特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。而人力资源管理从始至终贯穿着整个企业生命周期，起着极其重要的作用。本文从人力资源管理和家族企业传承两个方面探究造成企业“寿命危险期”的原因。

（一） 人力资源管理中存在的问题

1. 家长式、集权式的管理方式

家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的主观的经验和常识等方式，来完成企业的人事管理。在家族企业中，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。即使有些家族企业发行股票成为上市公司，家族仍然以多数股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企业的经营决策管理方面，一般都是老板一人说了算，在下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策，同时要求下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远

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发展埋下了“危机”。

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