家族企业的传承和发展(4)

本文从家族企业的人力资源和企业传承两个角度,浅要分析了中国家族企业发展之路上种种问题,并在此基础上提出使家族企业可持续发展的一些对策和建议。

5. 重视技术型人才轻视管理型人才

科学技术是第一生产力，先进的科学技术可以增强企业的竞争力，增加产品的附加值。但很多家族企业人才结构单一，企业主易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，而忽视管理人才的引进与培养。因此管理就跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益也没有很大改观。而且，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、资讯的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

6. 重使用轻开发的用人制度

家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象，这种现象主要体现两个方面。首先是在对人员培训上出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其它企业人才墙脚；第二个方面是家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，没有了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。

7. 激励机制落后

有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是物质激励——“奖励和惩罚”。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。而在精神方面，家族企业“非我族类，其心必异”的想法不仅会破坏企业的团结，而且还影响了非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。

8. 员工待遇不公

家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。在这种观念的影响下，从而形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，被排斥在核心管理层之外。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，久而久之，他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高职。因而家族企业的优秀人才流失严重。

（二）家族企业传承中存在的问题

1. 传承模式单一

我国企业在传承模式上似乎呈现出“一边倒”的局面——“子承父业”。的确，家族企业是靠亲缘关系来维系的“人和”企业，“子承父业”的模式有其的优点，如企业的领导成员问容易沟通，决策快，管理成本低，不易发生内部人控

本文从家族企业的人力资源和企业传承两个角度,浅要分析了中国家族企业发展之路上种种问题,并在此基础上提出使家族企业可持续发展的一些对策和建议。

制，容易保护商业秘密等等。但是也必须看到，这种模式是有一定的局限性的。如果子女没有接班的能力和意愿，如果家族由于权力分配不均产生权力争夺，那将企业交给子女的代价将是惨痛的，而家族企业一旦丢掉了和睦、协作、凝聚力等克敌制胜的法宝，那么家族企业经营的成功也就无从谈起。

2. 诸子女均分财产与一个子女掌控企业控制权之间的矛盾

在传承初期，家族企业业主受中国传统文化影响和出于公平对待所有子女的考虑，再将企业控制权传给一个子女的同时，将企业所有权平均分配给所有子女，在一定程度上缓解了子女争夺财产的矛盾，保证了家族企业传承前后企业运营的连续性和稳定性。但在传承完成以后，随着企业的发展，这种所有权诸子共有，控制权一子独享的传承模式将遇到很多挑战。在企业业绩不佳时，继承人不仅要面对企业经营管理上的压力，还要面对其他家族成员的问责和干扰，特别是其他家族成员干扰企业经营管理的话，很可能导致企业的解体或衰败。

3. 长子女继承与最有能力子女继承之间的矛盾

在长子女继承初期，由于长子女很早就与父辈一起创业，积累了丰富的工作经验，可以保证企业经营管理的连续性和稳定性，而其他子女还没显示出超出长子女的经营管理能力，长子女继承容易让其他子女信服。但随着企业的发展和其他子女的成长，如果长子女的能力不足以应付日益复杂的企业管理，或者创业业主有其他能力超过长子女的子女。很可能引起他们对权力的再次争夺，继而影响企业的发展，有的还可能引起企业的分裂。

4. 企业内部传承者数量少和家庭教育的滞后

由于中国内地所实施的计划生育政策，导致家族企业在选择继承者的时候，基本没有可挑选的余地，企业内部传承者数量稀少。而且在“阶级斗争为纲”的年代里出生和成长的企业开创者们，基本没有受到正规合理的教育，甚至很多企业家由于物质条件的匮乏都没有接受过教育，而在企业开创期又忙于经营，导致家庭教育的缺失，当然，及时补给，为时未晚，但是一定要有科学合理的方法。特别是随着“富三代”的降生，家庭教育显得紧迫和至关重要。

四、中国家族企业问题改进对策

（一）建立完整有效的人力资源规划

力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。公司进行人力资源规划通常需要进行3项工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。对于目前的家族企业来说，需求预测是难点也是重点。公司人力资源的需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组织机构、职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等作深入分析。公司对于需求预测可以使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人

本文从家族企业的人力资源和企业传承两个角度,浅要分析了中国家族企业发展之路上种种问题,并在此基础上提出使家族企业可持续发展的一些对策和建议。

力资源管理活动的纽带。

（二）引入职业经理人

引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段。追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时，如果还是依靠老板一人当家，受其个人精力时间所限，他往往不得不依赖第二手材料做出决策，这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个人密友和助手，他们削弱了老板同管理层的联系，企业的决策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。所以引入职业经理人至关重要！但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。< …… 此处隐藏：2900字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……