家族企业的传承和发展(2)

（一）家族企业的定义

对于什么是家族企业?迄今尚未有一致的说法。一个较为经典的定义是由美 国企业史学家阿尔弗雷德·钱德勒(1987)在对大量家族企业进行实证研究的基础上给出的：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关

本文从家族企业的人力资源和企业传承两个角度,浅要分析了中国家族企业发展之路上种种问题,并在此基础上提出使家族企业可持续发展的一些对策和建议。

财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”也有学者试图从企业继任角度给出家族企业的定义，认为家族企业就是那些会将企业传递给下一代家族成员去经营和控制的企业(Ward 1987)。叶银华（1999）认为具备以下三个条件就可认定为家族企业：（1）家族所控制的持股比率大于临界控制持股比率；（2）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。金祥荣，余立智（2002）认为以创业家族是否掌握以及在多大程度上掌握企业的控制权作为区分“家族企业”与“非家族企业”的基本识别标准。而Astrachan，Klein & Smyrnios（2002）觉得应该从家族参与和影响企业的程度来判断一个企业是家族企业还是非家族企业。甚至还有一些学者从企业所有者的血缘关系上把握家族企业的定义。

从上述定义看，虽然中外学者的各种提法存在一些差别，但其基本内核是一致的，即家族企业是家族所有并控制的企业。所以我认为，所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，由一个或数个家族掌握全部或大部企业资产和股份，家族成员出任企业的主要领导职务，而且具有将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。

（二）家族企业的特点

1.起步快，发展缓慢

在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以在共同目标下的召集下，又凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，使之能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。

2.反应灵活

在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些；企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决、决定执行得力。

3.具有强烈的凝聚力

在血缘和共同利益的作用下家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。促进了家族成员对家族的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，企业也拥有了强烈的凝聚力，但过分依赖家族成员而不能很好地利用外来人员的技能。

4. 行业分布广，地域性强

家族企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。家族企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，排外性强，不利于企业引进新的人才。有的企业位于家族城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

本文从家族企业的人力资源和企业传承两个角度,浅要分析了中国家族企业发展之路上种种问题,并在此基础上提出使家族企业可持续发展的一些对策和建议。

5.所有权与经营权合一

创业者在创办企业之初，企业的两权通常都是合一的。家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。当企业规模很小时，企业成员往往集所有者、经营者几_种身份为一体；随着组织规模的扩大，分工的细化，从一体化的权力职能结构中按轻重先后，逐次出现分离，即劳动岗位先分离，管理职能再分离，经营(决策)权再分离，所有权结构由单一向多元再分离，但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。

6.交易费用和监督成本低

在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。

二、 国内外关于家族企业人力资源管理和传承机制的研究进展

（一）家族企业人力资源管理研究概况

尹枚（2002）认为：在信息化、全球化迅猛发展的今天，家族公司仍是海外华人企业的主要经营形式。它之所以存在和发展，既有其深刻的文化根源，又有其经济学上的合理性，更在于其能够随时代发展而不断衍变，把中华文化传统和现代企业制度和管理方式有机结合。

企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限，吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发展（Penrose，1959）。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力量（Richardson，1964）。管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营企业成长的瓶颈（储小平，2002）。

Richard & David（2000）证明雇员进入企业受到多种因素的影响。包括：（1）Mueller（1994）提出的奖惩的公平性，薪酬水平与工作的满意度（Mobley， Hand & Meglino，1979）等；（2）个人的变量：受教育水平（Robert，John & Timothy，1994），个人价值取向（Hom and Griffeth，1995），对家族的责任感（Iverson，1992）等；（3）环境变量：再就业机会（Mueller，1994），工作搜索成本（Kormendi，1979）等。

Fung（1996）的研究表明，个人兴趣、发挥所学知识的机会和初始工资是影响职业选择最重要的因素。Ding（1999）等人调查显示，高额薪酬和优越的工作条件对于中国的年轻人最具吸引力。Bu & McKeen（2001）则发现职业选择者对于物质的和精神的奖励都很敏感。Irene和Hang-yue（2001）证明工作保障、公司的规模和企业领导者的国籍等因素对学生的择业影响存在差别。

邓宏图和周立群（2001）的企业家流动模型说明，企业家追求的是在未来时

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间内的福利最大化，而福利（收入、偏好的实现、声誉）也就成了企业家流动的重要考虑因素。邓宏图（2002）认为，企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约。

张建琦（2002）提出，雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响。李新春（2003）指出，由于雇主的价值取向和制度的缺陷，家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外 …… 此处隐藏：2842字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……