战略管理控股公司---投资公司组织 结构和管理模式的现实选择(2)

二、战略管理控股公司的内涵及操作方式

（一） 战略管理控股公司的内涵

战略问题至关重要。战略一词源于军事术语，本世纪50年代后开始进入管理领域。50年代后，由于世界经济形势发生了很大变化，企业面临的经营环境日益复杂且难以预料，企业单靠以往经验和推断式的管理，再也无法保证自身的生存和发展，必须对新的环境进行科学的分析和预测，采用新的管理方法，才能保持自身的竞争优胜。在这一背景下，美国首先提出了经营战略的思想，随后传到欧洲和日本。60年代，美国学者H.I.安索夫的《企业战略论》一书出版，确立了企业战略经营的重要地位。进入90年代以后，市场竞争更加激烈，为了帮助企业提高竞争力，一门融战略学和管理学的新学科---战略管理学又在美国诞生。战略管理要求企业超越日常业务的喧嚣和一定的时空界限，着重考虑未来的市场和潜在的竞争对手，而不是单纯注重提高效率的各种方式。由于战略管理具有的超前性、系统性和科学性，很快便风靡整个西方世界。在此基础上，西方国家的一些大公司开始了向战略管理控股公司的转变，其主要特征是实施了战略管理职能和专业经营职能的分离，总公司或集团公司主要担负战略决策和战略管理的使命，将具有经营业务的部门分离出去，使之成为独立的法人和实体。在我国，虽然目前还没有明确提出这一概念，但一些企业已开始向这一形式转变。根据国内外一些公司的经验，我们可以把战略管理控股公司的内涵界定为：以资本为纽带，集权和分权相结合，战略管理职能和专业经营职能相分离，着重制定、实施和控制战略决策和行动，以保证在将来一定时期内达到既定目标的母子公司组织结构。

(二） 战略管理控股公司的组织结构

从形式上讲，战略管理控股公司仍然是一种宝塔形的组织结构。位于塔尖的是总公司或集团公司（下简称为总公司），塔底是子公司或控股子公司（下简称为子公司）。总公司设计划，财务，

战略管理控股公司---投资公司组织 结构和管理模式的现实选择

人事，审计，战略研究等战略服务机构。通过划分战略管理职责和专业经营职责，将原来承担经营职能的分、子公司和事业部全部改组为全资子公司或控股子公司，使其成为独立法人实体。为了确保集团战略的一体化，必须确立"总公司经营多元化，子公司经营专业化"的方针。国家依据其所占有的公司股份任命总公司董事长和董事会成员或产权代表，他们一经任命，就具有相对独立于政府的地位，以保证决策的独立性。总公司再根据所控子公司股份的数量，参与决定子公司董事会成员的组成。各级董事会成员代表国家行使所有权的职能，聘请各级经营管理人员，但不干涉公司的日常经营业务。总公司着重战略决策，主要经营货币资本，子公司着重经营决策，主要经营生产资本和商品资本，战略服务机构作为战略管理中心，着重管理决策，主要考核资本的保值增值情况。各自的职责主要是：

1、总公司。总公司要成为三大中心，即战略决策中心，投融资和资本营运中心，战略管理中心，通过这三大中心领导和控制总公司的全面运作。

（1） 战略决策中心。总公司作为战略决策的发源地，在整个公司中起领导作用。它的主要职责是，在掌握充分信息的基础上，根据未来市场的变化和竞争对手的动向，制定公司的发展战略，明确公司的发展方向和达到未来目标应该采取的手段和方法；决定人事和法律事务；决定财务核算，年度决算和税收事务；规定各子公司的业务范围、成长速度和市场份额；统一组织资金的筹措和调度，决定融资的规模和政策；决定资金的投向、投量和利润的分配，以及产业结构的调整。

（2） 投融资和资本营运中心。总公司对整个公司的一切有形资产和无形资产享有占有权、使用权和最终处置权。作为资本营运中心，主要经营货币资本，作好资金的管理和控制工作，并决定公司实业投资和资本经营的具体方案；根据经营战略，确定有关兼并、收购、联合、租赁决策；决定子公司的上市，出售和转让，批准子公司的股份制改造方案，控制子公司的重大产权经营决策；决定总公司资源的配置，力求以最小的投入获得最大的产出，确保资产的保值增值。

（3）战略管理中心。总公司设计划，财务，人事，审计和战略研究等战略服务结构，共同组成战略管理中心，充当公司决策层的参谋和助手。它的主要职责是提供信息，实施计划，控制绩效。其具体内容将在战略管理控股公司的管理模式一节详细论述。这里需要强调的是，战略管理中心在战略实施和控制工作中，必须贯彻战略一体化的精神，保证各子公司协同作战的结果大于各单个子公司作战效果之和，力求创造更多的附加价值。

2、子公司。子公司作为利润中心，主要经营生产资本和商品资本。作为独立的法人实体，子公司应主要从事竞争性行业的投资经营，并享有较高的创业自由和营运责任，以提高和加强子公司经理的独立责任和使命感，调动子公司的积极性。根据"总公司经营多元化，子公司经营专业化"的要求，子公司必须在规定的业务范围内从事经营活动，以避免公司内部的无序竞争。另一方面，在既定的经营战略和总公司的授权范围内，子公司有权决定自己的经营决策，包括选择产品，确定价格，制定营销策略等。每一个子公司都是一个独立的利润中心，根据利润最大化原则安排生产经营活动，各子公司下属的生产企业则成为成本中心，具体负责生产过程中的成本管理和质量管理。

3、弹性组织系统。弹性组织系统是企业为完成特定的任务或解决特定的问题而创建的一种灵活的组织形式，它存在的时间可长可短，特定的任务和问题解决后即可解散。同大多数国有企业一样，投资公司成立10年来，也有大量的债权债务需要清理，特别是各地投资公司基本上都承担了近20年来遗留下来的"拨改贷"资金的管理和回收任务。这项工作难度很大，任何一个部门都难以单独完成，而且，这部分资金的回收对投资公司的发展具有重要意义。因此，可以考虑从战略管理中心抽调出部分人员，组成一个独立的单位专门负责这项工作。为调动他们的积极性，可考虑从回收的资金中按一定比例同他们的工资和奖金挂钩。当任务完成后，组织便可解散。弹性组织系统是一种高度灵活和专业化的组织形式，它有助于企业迅速适应外界环境的变化，提高企业整体的综合效率。

战略管理控股公司---投资公司组织 结构和管理模式的现实选择

（三） 战略管理控股公司的管理 现代企业的产生是生产力发展和资本集中，技术集中，知识集中的必然趋势，战略管理控股公司正是顺应这一趋势而出现的一种新的企业组织形式。投资公司向战略管理控股公司的转变，是研究经营环境，适应市场需求，寻求战略优势的一个重大战略部署。但这并不意味着从此就可以万事大吉，高枕无忧，因为影响企业生存和发展的因素有很多，重要的是必须加强科学的管理。在战略管理控股公司中，管理起着至关重要的作用。 战略管理控股公司的主要职责是制定，实施及控制战略决策和行动。当战略决策和方案制定以后，实施和控制就成为战略管理的主要内容。这一任务主要由战略管理中心来完成。

1、实施 战略管理中心的主要职责是提供信息，实施计划，控制绩效。所谓实施，就是根据总公司的经营战略，拟订中长期发展规划和年度发展规划，在此基础上指导各子公司拟定相应的职能战略，并决定各自的发展方向。根据"总公司经营多元化，子公司经营专业化"的原则，战略管理中心应在计划，资金调拨，人员配备，战略研究和审 …… 此处隐藏：2845字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……