《卓有成效的管理者》培训讲义

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重视贡献为了有效地做出贡献，我们需要在工作中发挥哪些优势？我们必须设定什么目标？重视贡献重视贡献的管理者鼓励他人进行自我发展他们设定的标准不是个人的标准，而是以任务的需要为基础的标准重视贡献不同类型的会议需要不同的准备方式和不同的结果明确会议的具体目的和要达到的效果重视贡献不同类型的会议需要不同的准备方式和不同的结果明确会议的具体目的和要达到的效果发挥长处充分发挥人的长处是组织唯一的目的。组织要让平凡的人做出不平凡的事。管理者的任务是让每个人的优点得到充分发挥，从而提高组织的绩效。发挥长处⒈用人决策不是为了克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处；要使人的缺点变得对绩效无关紧要；⒉把工作职位设计严格要求，涵盖广泛；⒊因人设事必然会导致派系恩怨；人事决策必须公平和公正，而且要有多样性；⒋在用人之长的同时，必须容忍别人的短处。发挥长处⒈仔细考量工作任务；⒉考察几个具备资格的候选人；⒊研究每个人的绩效记录，了解每个候选人能够做好什么；⒋与那些和候选人共过事的人讨论每个候选人的情况；⒌确保任命的候选人了解这项工作。发挥长处⒈岗位设置失败，管理者要承担责任；⒉管理者有责任撤换表现不佳的人；⒊不能在这个岗位上有所表现的人，不能说明他应该被开除；⒋管理者必须为每个职位设置做出正确决策；⒌把新员工安排到现有岗位上发挥长处⒈上司是决定你工作效率的人。因此，管理上司是你的职责，同时需要列出你的上司的清单；⒉为每个人做出你应该做的贡献；⒊帮助上司有所作为；⒋让上司充分发挥他的长处；让缺点变得无关紧要；⒌让上司

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随时了解信息，让上司按照他自己的习惯行事；⒍不要给上司意外；⒎上司换了，要用不同的方式与其沟通。发挥长处1. 发现自己的长处；2. 认识自己的工作风格；3. 判断怎样做出最大的贡献4. 为工作关系负责；5. 为将来创造机会。A 、把注意力集中在自己的长处上，把自己放在能充分发挥长处的岗位；B 、努力强化自己的长处；

C 、努力获得需要的技能和知识，充分发挥长处我是在白天工作效率高，还是晚上高？是适合团队工作还是独自工作？是阅读型的还是聆听型的？是喜欢井井有条还是喜欢不断变化的工作环境？我在压力下的效率高吗？为下半生做好准备自我管理要事优先⒈善于集中精力是卓有成效的秘诀；⒉一次只做一件事情；⒊重要的事情需要集中整块时间；⒋把时间集中到重大的机会上；⒌先做重要的事情。要事优先学会放弃放弃什么？1. 凡是废弃的、过时的、没有生产能力，以及错误的、失败的和工作误导均予以放弃。2. 需要问这样一个问题：“假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，会不会去做？”如果答案是否定的，我们就应该继续问：“我们现在应该怎么办？”

3. 下列三种情况下放弃肯定是正确的：A 、虽然产品、服务或流程的寿命还有几年，但是已经明显走下坡了；B 、一种资产就算是尽其所用，也不会产生任何效果；C 、旧的、日趋衰落的产品、服务或市场，妨碍了新的产品、服务或市场的增长。如何放弃？为什么要放弃？

1.“如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。”2. 如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪

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费在本不应该、或不再应该投入的事情上。1 、拟订一个系统的放弃策略。2 、定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场，分销渠道和客户，以及每一种最终用途进行严格的考察，这种定期的考察要贯穿它们的整个生命周期。1 、确定优先顺序的时候，真正重要的规则不是分析，而是勇气。2 、确定优先顺序的原则：⑴重视将来，而不是重视过去；⑵重视机会，而不能只看到困难；⑶选择自己的方向，而不是盲从；⑷目标要高，要有新意，不能只求安全和方便要事优先决策是把现有的资源投入到不确定的未来。决策是为了改变，每项决策都有风险。不要做不必要的决策，就象优秀的外科医生决不轻言动刀一样。需要做出决策的情况：如果不采取任何行动，会使情况恶化；如果机会重要而且稍纵即逝。有效决策有效决策决策的要素辩明问题的性质界定问题明确决策的特点判断什么是正确的决策化决策为行动比较决策和实际结果对经常发生的问题要建立一种制度或者一种规则来解决这个问题与什么有关？它的重点在什么地方？解决问题的关键是什么？要解决这个问题，先问正确的决策应该是什么，而不是问谁能接受这个决策。必须要选择折衷方案的时候，必须知道什么是正确的折衷。要实现的最低目标是什么？解决问题至少需要什么条件？把行动的承诺纳入决策，否则便是纸上谈兵。决策必须要有具体的行动步骤，要有执行人和最后期限，要使与决策有关的人员都了解决策建立反馈系统。走出去，掌握第一手信息，而不是仅靠报告。有效决策有效决策见解为先征求不同的意见见解是“尚待证实的假设”；假设需要验证。见解不能获得证实，就毫无价值没有

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标准，不能判断哪些问题与决策相关，就不可能找到事实，也就无法界定问题除非有不同的见解，否则不可能有所谓的决策必须有两项以上的备选方案，否则他的思维就是封闭的两条原则如果行动的利益远大于成本和风险，就该行动行动或者不行动，切忌只做一半或折衷。