美世国际职位评估工具(IPE3)介绍

美世国际职位评估工具(IPE3)介绍

四个因素影响 沟通

影响

沟通

创新

知识

创新

知识

十维度贡献 对象

影响 组织

沟通

团队 复杂性知识 创新 应用范围

IPE在体系中对每个因素详细定义出各 纬度、各等级的含义贡献级别 影响性质1 2 交付性 操作性 1 有限的 2 部分的 3 直接的 4 重要的 5 主要的

建立和实施业务策略 ，对于事业部/职能部 结果有重大影响

3 45

战术性 策略性远见性

IPE系统有自己的计分体系，对应于每个纬度的 每个等级，根据被选择的刻度，自动生成分数

贡献级别 影响性质1 2 交付性 操作性 1 有限的 2 部分的 3 直接的 4 重要的 5 主要的

X Y 56

3 45

战术性 策略性远见性

在评估开始之前...1. 确定组织

2. 明确的组织结构图和职位设置3. 确认过的职位说明书-工作职责

在开始评估之前，需要选择合适的组 织，作为被评估职位的统一座标范围组织 A

业务部门

人力资源部 销售部 制造部 研发部

财务部 预算 会计 税务 财政

组织A、B、C属于Z集团， 选取哪个做评估的组织

组织 B 销售 产品 A 产品 B 生产 财务 制造 设计 质量控制 人力资源

组织 C 销售 产品 A 产品 B 财务 人力资源

因素1:影响从组织的角度看一个职位对其职责涉及区域的影响范围 和本质 通过衡量: 组织规模 职位在组织内的影响 -影响(层次) -贡献度

组织规模的衡量考虑...组织的收入Degree Level 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Economic Size No. of Employees Table Table Low High Low High 46 10 46 93 10 25 93 185 25 50 185 371 50 100 371 742 100 200 742 1,483 200 400 1,483 2,967 400 800 2,967 5,192 800 1,400 5,192 9,086 1,400 2,500 9,086 15,901 2,500 4,000 15,901 27,827 4,000 7,000 27,827 48,697 7,000 12,000 48,697 73,045 12,000 18,000 73,045 109,568 18,000 27,000 109,568 164,352 27,000 40,000 164,352 246,528 40,000 60,000 246,528 369,792 60,000 100,000 369,792 554,688 100,000 150,000 554,688 832,032 150,000 225,000 832,032 225,000

员工人数

组织类型

例: 贸易公司 (200 员工) 经济规模: 4 员工规模: 5 计算平均: 4.5 组织规模: 4

因素1的两个维度：影响和贡献的定义和刻度贡献级别1 影响的性质 1 交付性 有限 2 部分 3 直接 4 显著 5 首要

建立和实施业务策略，对于 事业/职能部门结果有重大影 响

2

操作性

3

战术性

4

策略性

5

远见性

评估时首先确定“影响”的层次 --考虑一个职位对整体组织的影响影响层次

=

影响区域职位区域

+

怎样影响根据具体的标准和说明进行 在一个具体的目标和标准原 则內工作

交付性

操作性

相关职位区域

战术性

业务单元/部门

根据公司中长期策略制定运作计划，或 负责制定公司级的新业

务、产品、流程根据组织的愿景，建立和实施长 期的经营战略(3-5年)

战略性

公司

远见性

集团

领导一个组织发展和达到它的 使命、远见和价值

选择贡献度级别--不同影响层次的岗位，其贡 献度级别的定义和遵循原则有所差异贡献级别 有限 部分 直接 显著 首要

难于辨别对完成 具体结果的贡献 ，对最终结果的 取得无影响

容易辨别的贡 献，对最终结 果的取得有间 接的影响

对结果的取得 有直接的、明 显的影响

对结果的取得有 对主要结果的取 显著的、根本的 得有唯一的、决 、权威性的贡献 定性的影响

因素2:沟通本因素着眼于职位所需频繁应用的沟通技巧。 首先，决定任职者所常用的沟通类型，然后确定对职位最困 难和具挑战性的沟通背景。 通过衡量: 沟通的性质 沟通的情境

因素2的两个维度：沟通的性质和情境沟通情境1 沟通 内部共享 2 外部共享 3 内部分歧 4 外部分歧

1

传达

在有强烈共同利益的同一组织内 ，向他人解释并说服他人接受新 的概念、惯例和方法

2

交互和交流

3

影响

4

商议

5

策略性商议

确定一个岗位所要求的沟通本质层次沟通

=

性质

+

期望的结果

传达

通过表达、建议、手势或 外表来沟通 通过灵活和折衷的交流达 成一致 不借助指令和外力而说服 他人 通过控制和管理双向的沟通 ，通过控制互相讨价还价， 妥协达成协议 控制非常重要的一系列沟通，且 在一个整合的构架内，对整个组 织有长期的、战略性影响意义

了解信息

交互和交流影响 商议 策略性商议

理解事实/操作/政策 接受概念/操作/方法 通过探讨/妥协等接受整体 建议和方案

接受战略性的协议

再确定上述选择的沟通层次的发生范围和性质对象内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧

首先确定沟通是内部的还是外部的：

还是然后确定沟通性质是共享的还是分歧的：