电大领导科学基础论述题

（四）简述、论述和案例分析

1、有人认为作为一名基层领导只需要用人，不需要培养人才，你认为这话对吗？谈谈你自己的理解。(P143)

答：错误。任何一个地区或组织的人才资源，皆可分为两大部分：既成的人才，潜在的人才。对于前者，通过选拔而任用；对于后者，则要通过培育而造就。人力资源相对于物质资源有一个根本的区别，就是人力资源具备物质资源所没有的增值性，因为人才具有主观能动性和创造性，因此，培育人才我们常常又称为智力投资。作为投资，就得花本钱与气力。这对急于用才以开创事业的地区或企业来说，往往有远水不解近渴之感。其实，用才，不仅要顾及后断有人，还要形成“后浪推前浪”的势态。人才不断涌现，一代胜过一代，事业才能兴旺发达。着眼于发展，就能深刻认识育才之重要。人才，总是在开创事业的实践中造就的。这就需要基层领导者结合工作实际进行培育。从这个角度谈育才，探索一些行之有效的方法，也许更有意义。作为一名基层的领导者，要学会一些基本的育才的方法与艺术。

2、阻碍沟通的个人因素有哪些？(p184-185)

答：第一、高高在上。 在与下属沟通的时候，作为领导最容易犯的毛病就是高高在上。本来上司和下级之间就存在地位、身份上的不平等，有些做上司的还有意无意地扩大这种不平等的效应，导致下属在上司面前唯唯诺诺，有话不敢讲，影响了上下级的顺畅沟通。

第二、自以为是。 对待一个问题自己已经有了一定的想法和见解，不愿意甚至拒绝接受别人的意见。

第三、先入为主。 先入为主是偏见思维模式造成的。沟通的一方如果与对方有成见，顺利沟通就无法实现。 第四、不善于倾听。 倾听是沟通过程中最重要的环节之一，良好的倾听是高效沟通的开始。倾听不仅需要具有真诚的同情心的心态，还应该具备一定的倾听技巧。

第五、缺乏反馈。 反馈是沟通的过程中或沟通结束时的一个关键环节，不少人在沟通过程中不注意、不重视或者忽略了反馈，结果使沟通效果打了折扣。

第六、沟通的位差损耗效应。 来自领导层的信息只有20％－30%被下级知道并正确理解；从下到上反馈的信息不超过10％被知道和正确理解；而平行交流的效率则可达到90％以上。

3、有人认为“用人不疑，疑人不用“是一种封建的小农思想，你觉得这种看法对吗？为什么？(p140)

答：错误。这是基层领导者在使用人才时的一条非常重要的原则。领导者要发挥人才的价值和作用，就必须充分调动人才的工作积极性和创造性。而信任时一种很好的积极手段。领导者的信任对下属是一种巨大的激励力量：首先，使下属产生安全感，增强工作的自信心，去大胆独立的开展工作；其次，使下属对组织产生归属感和认同感；第三，使下属产生责任感，极大的激发下属的工作主动性和创造性，增强其克服困难的勇气和力量。对于基层领导者来说，尤其要注意做到在用人的时候不能毫无根据的怀疑这个人，而必须充分的去信任他，放手让他去工作。相反一个领导者既要用人才，又不相信人才，就会使得下属在工作中失去安全感，缩手缩脚，并产生离心倾向。

4、领导者授权应该注意哪些细节？(P89—90)

（1）决定什么事要授权出去。但是你得保有控制权，并负有责任。

（2）说明清楚你要的结果。你要决定成功完成任务所必须达到的结果。

（3）清楚界定下属的责任。由你决定下属应该承担多少责任，而不是让下属决定。

（4）沟通下属的职责。针对授权的任务，界定下属所负职权的范围与程度。

（5）设定时程。每个人对时间都有不同的解读。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，确保下属明白职权。

（6）订定后续时间表。交付任务之后，还要定期和下属开会，来观察进度及提供必要的协助。

5、有人认为“危机处理就是危机管理”，你同意这种说法吗？为什么？(P247)

答：不同意。危机管理是个动态的管理过程，全面的危机管理包括危机预控、危机处理和危机总结三个方面的内容。其中危机预控就是各种必要的危机检测、危机培训和危机演习等危机预警制度，在组织活动中树立危机“防火墙”；危机处理就是组织在遭遇危机时，主动迅速出击，果断承担责任，实施各种危机处理策略使组织脱离逆境、避免或减少组织损失、将危机化解为转机进而促进组织发展；危机处理是危机管理的核心环节，有效的危机处理可以使组织脱离逆境，避免或减少危机的损害，甚至将危机化解为转机，从而促进组织的发展。

6、领导者培育人才的方法有哪些？（适度展开）(P144—146)

答：（1）敏锐发现潜人才，顺势育才；

（2）给员工压担子，在压力中使其成长；

（3）坚持集中培训，完善培训体系。

7、简述领导与管理的区别和联系。(P10—12)

答：（1）领导与管理的联系

第一，领导是从管理中分化出来的。资本主义工业革命以后，社会化大生产的规模迅速增大，科学技术的发展日新月异，社会联系的程度越来越复杂，生产资料的占有者如果还像以前一样，既作为领导者也作为管理者，一切由一个人说了算，已经难以为继了。

第二，领导活动与管理活动在现实的生活中，具有较强的复合性和相容性。一个人在从事领导的工作的时候，同时也在从事管理的工作，首先管理中包含着领导，一个成功的管理者缺乏鼓动和引导能力，也就不会成功。

（2）领导与管理的区别

首先，侧重点不同。领导具有战略性，管理偏向战术性。领导侧重于重大方针的决策和对人、对事的统御，强调通过与下属的沟通和对下属的激励实现组织目标；管理侧重于政策的执行，强调通过下属的服从和组织控制实现组织目标。

其次，工作内容不同。领导具有超脱性，管理具有具体性。领导主要从根本上、宏观上把握组织活动；管理则必须对具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。

第三，工作手段不同。管理主要是直接的 实践活动，领导主要是间接的实践活动。

第四，活动结果不同。管理实现预期计划、管理维持程序和现状，寻找秩序和规律性，以最小的人力、物力、财力等支出获得最大的产出效益，最终实现预期目标。领导引起变革，领导通常引起剧烈的变革，并形成非常积极的变革潜力。

8、领导者应该如何正确处理与咨询机构的关系(P116—117)

答：领导者必须用良好的判断力去做出决策，必须合理地正当地处理好自己与咨询的关系，这样，才能保证决策的不断完善。

（1）尊重咨询机构的独立性与客观性

咨询机构的价值在于探讨决策的客观规律，辅助领导者决策，因此领导者不能过多的干涉他们的工作，应该让咨询机构按照自己的意志办事。

（2）尊重咨询机构的劳动，允许咨询团唱对台戏

咨询团在决策过程中和领导者不是隶属关系，而是平等的关系，是处于不同决策阶段的两股力量。咨询团对决策的设想是来自他们对客观事实的分析，来自各种专家长期研究和相互辩论中，而不是来自某些领导者的意志。

（3）要有自己的决断，不为咨询人员所有左右

咨询团的作用是帮助领导决策，但不能代替领导决策。领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。牢记自己的责任，不为咨询团所左右。

9、物质激励是否是最有效的？(P176)

答：并非是最有效的。许多基层的领导者认为，只要发奖金、搞“物质刺激”就能激发活力，从而 …… 此处隐藏：19207字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……