纪录片《跨越中国制造之3》-创新的世界观(3)

纪录片《跨越中国制造之3》-创新的世界观

是全球最顶尖的，　但他们却能够做到　３０　年如一日、　以多品种、小批量的战法，在全球市场一点一点撼动着欧美汽车的霸主地位。　采访竺延风——吉林省副省长、　——吉林省副省长　采访竺延风——吉林省副省长、时任一汽集团总经理　竺延风：　竺延风：　以前一个记者问我，那是在　２０００　年，他说你什么时候追上世界先进水平？当时我想想，　因为大家都很着急，而且那时候提出跨越式进步。我觉得这种跨越式进步想法很好，也应该，　但是如何跨越，是在什么样的基础，做好什么样的准备跨越，我们历史上有很多的跨越，也　有很多的教训…所以我觉得我们以当时世界的水平，可能差五到六代车型，大概是六代车，　一代车大概三年，三六十八年…那么我们尽可能在符合客观规律的基础上，尽量地短，尽量

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　　　　地快，而不是违背客观规律去盲目地快，所以我提出　代人老老实实地做。　解说词：　解说词：

　　　　我说我觉得应该耐住寂寞　２０　年，用一

　　　　吴壁磊、是第六代解放的总设计师，他的幸运在于、他有机会站在巨人的肩上实施创新　梦想。在这里、停放的都是世界著名的商用卡车，是吴壁磊他们用来解剖、学习用的对标车。　Ｊ６　从第一台原型车诞生到最终定型一共制作了　８０　多台样车，　前后闯过了　２０００　多个技术难关，　吴壁磊把这一过程描述为：从无到有、从有到优。　——Ｊ６　采访吴壁磊　——Ｊ６　总设计师　吴壁磊：　吴壁磊：　从　Ｊ６　研发整个过程来看　经历了　７　年时间，实际上前　３　年整个产品定义，整个车的概念　设计，从无到有这个过程中…应该说针对这些对标样车每一个细节的分析，来获取自己所要　设计零部件的指标，应该讲现在还没有哪一个零部件，完全是照抄照搬国外某一个样车的。　随后在第二阶段从有了之后，怎么能让这个产品在品质上提升，应该说从有到优这个过程中，　整个产品开发一共是　８０　多台样车，暴露出来的问题有两千多。那么对待这些问题如何处理，　这里面就牵扯到精细的概念…我们当时应该说是对这两千多个问题，一个个地来分析，每个　问题又一步一步地往下走…　解说词：　解说词：　高品质、是在解决问题的态度和过程中诞生的，这在客观上提高了研发的含金量，第六　代解放、是中国第一部拥有全部知识产权的高端商用卡车，也是一汽第一次在研发过程中，　全方位贯彻成本和市场竞争的理念，把高品质、低成本、为用户创造价值作为第一诉求。　采访吴壁磊——　——Ｊ６　采访吴壁磊——Ｊ６　总设计师　吴壁磊：　吴壁磊：　作为研发人员降成本的理念，应该说也是，最近这些年来市场竞争的这么一种结果，降　成本本身就是为了获得利润…应该讲　Ｊ６　的每一零部件，作为一个整车前面说到，有一万个零　部件，每个零部件都做了比较细致的成本分析…就是不同的原材料，不同的加工方法。可能　对一个具体的某一类零部件来说，它的成本是一个什么水平，我们从中选哪个方案对我们降　成本更有利，这是一套整个一汽研发体系的支撑。　解说词：　解说词：　对一汽而言，Ｊ６　的成功不仅仅是一个车型的换代，更重要的意义在于通过　Ｊ６　的研发一套　以创造市场价值为核心的创新体系有效地建立起来了。　采访竺延风——吉林省副省长、　——吉林省副省长　采访竺延风——吉林省副省长、时任一汽集团总经理　竺延风：　竺延风：　所以在德国的系统里头，每创新一个新的零件，他告诉你，你会增长成本　０．３％，就是换　句话说不能瞎创新。但他鼓励什么呢？用已有的标准的程序和标准的零件，进行新的组合，　出新的功能…我们还举丰田这个例子，他从来不说他去争第一，但是现在他是第一了，你看　他没有失败，没有大的失误过，为什么？他每天进步很慢，但是他绝对的时间看起来，从一　个相对长的历史上看吃惊得不得了，发现他不失误的惯性非常大，所以这几年我们也在努力　做这个工作。

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　　　　解说词：　解说词：　从　１９９８　年到　２００８　年，一汽经过近　１０　年的修炼完全转变成一个竞争型企业，国有企业自　过去几十年的积累在这个过程中开始变得有效率，自主品牌以全新的形象逐步获得了市场的　认可，企业的创新思维和系统能力，不断在竞争中得到表现，２００８　年接替竺延风出掌一汽的　徐建一提出：全面推进以自主技术和自主品牌为核心的创新系统，提高自主的市场化能力，　是他任期的主要诉求，新的探索开始了。　采访姜汝祥　姜汝祥：　姜汝祥：　像技术的投资是一本万利的事情，这个背后它是一个机制，是一个商业的机制。很多企　业都开始做了，这个时候我觉得才是中国企业的希望，也就是说我们未来可以相信中国企业，　中国企业在自主的知识创新

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或者叫技术创新这条路上。最重要的不是技术本身，最重要的是　技术背后的企业机制，这还不是国家机制，是企业机制，这个机制我觉得才是国家经济强大　的一个命脉。　解说词：　解说词：　在　２００９　年金融危机重创了有信用卡推动的消费市场，就连从未亏损过的丰田也出现了亏　损，很多人都在重复这样一个观点：千万不能浪费危机，而用什么样的创新通向未来呢？美　国苹果公司从一个侧面给出了参考，在全球消费电子市场中都萎缩的时候，他们的产品依然　受到了全球消费者的热捧，２００９　年第一季度，他们售出了　２２７０　万部　ｉｐａｄ　播放器，２５０　万台　计算机和　４４０　万部手机，公司业绩远远超出了市场预期，苹果的创新思维再一次解释了企业　创新的内涵——最顶级的技术并不一定就能被市场接受，只有消费者最喜欢的创新组合才能　独步天下。　采访刘积仁　刘积仁：　刘积仁：　应该说今天的世界要想做出一个东西，只要有时间、有钱，这已经不是什么太大的问题，　问题是当你把一个结果拿出来的时候，如果你是为了追求一个商业化的结果，而不是证明你　可以　这个过程往往要更加复杂。　自主创新包括了你在创新过程的，　以你为主导的一种组织　一　种驾驭和控制，你可以把全世界最优秀的设计师，最好的技术弄在一起，你自主地组织成一　种技术，我们叫集成创新也可以。我认为在经济全球化的今天，我们创新的文化需要改变，　我们对自主本身的理解也要发生一个改变，或者说我们更应该站在全球的角度上，来看待自　主和不自主的问题，就是用一种开放的机制，来通过资源的整合来提高我们的效率。　解说词：　解说词：　２０　世纪所有的危机和萧条都解释了一个事实，　企业创新能力和经济低迷并没有直接关系，　反而是众多革命性创新的起源却都和危机有着直接的关系，商业的发展不会停止，企业只有　构建长期创新的机制，创造新的市场需求，才能生存强大，对中国制造而言，危机中所蕴含　的机遇，正是企业家创新的春天，用全新的创新智慧创造历史的时刻已经到来。更何况在这

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