管理学原理案例分析(5)

下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换……

俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。……火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。

“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！”

批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！”

问题：

（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？

赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。

（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。

（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？

在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。

2 若经理都集中在广州，会使深圳南宁的客户觉得不受重视。

3 不利于处理突发事件，灵活性差。

B方案： 按地区划分部门同时增加改革方案

1保留原有的按地区划分的部门结构。

2 改善原有的扁平式结构：a明确公司转向服务型公司的战略定位，加强企业文化建设，营造一个和谐温馨的企业文化氛围，加强公司与员工的沟通，增强其归属感和责任心。 B扁平式结构的职务设计和人员配备

经理：保证员工的士气和满意度，协助员工的个人发展。定期对经理进行新技术的培训，熟悉统筹公司发展全局，加强与客户沟通，扩大业务范围，给员工客观

公正的评价。

组长：坚持责权对等原则。组长对其分配的工作负责，出现问题首先由组长出面解决。如若

不能解决，交予技术服务小组。

c由三地区经理成立委员会，加强沟通交流，定期召开工作总结会议，及时反应并解决问题。 d 成立专门的技术服务小组：每个地区成立一个服务组，由各产品部门高级工程师等组成，直接负责客户的产品咨询。

f公司组织各地员工进行定期的交流会议，形式多样：联谊。晚会。聚餐等等。以增进各地 建立一个完善的人力资源调配方案：若某一地区的部门提出需要技术支持，另外两地区应及时，迅速的派备人员，根据工作绩效给予一定的奖励。

g善考核制度：建立一个客观公正的员工评价体系：包括各部门员工自评，员工互评，组长评定，各占一定比例，将成绩交给经理。经理根据以上评选结果综合各方面因素作出最后考核成绩并予以公示。

B案优缺点

优点：职责明确，部门协调好，员工积极性高，售后服务更加完善。

缺点：成立专门技术小组需要花费较多的人力物力，硬性规定不同地区同一产品部门给予技术支持会导致员工的抱怨，奖励程度不均等

综上所述，方案B虽然在具体细节问题上仍然存在一些问题，但对解决艾姆公司暴露出来的问题具有一定的积极作用，故本小组选择采用B方案。

五．案例启示

1企业的组织结构对公司的运转具有重要作用，要选择适合本公司的划分方法。

2企业的组织结构不是唯一和绝对的，要采取灵活的方式，并根据自身需要作出适当调整 3要找准企业发展的战略定位，如艾姆公司应在朝着服务型发展的战略下，提高服务水平。 4 没有满意的员工就没有满意的客户，就没有核心具有竞争力的企业文化。工对公司的满意度至关重要。

5 公司的整体性和统一指挥作用巨大。加强公司各个地区部门的联系，以及公司内部上下级之间的沟通，增强公司的整体实力。

A·P·斯隆接受通用汽车公司时，幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下。亨利·福特带领他的公司率先掌握了大规模生产技术。在1920年，福特公司每一分钟便造出一辆车，著名的黑色T型车占据了60%的市场份额，通用公司仅仅占有12%。在这种情况下，人们普遍认为与福特竞争的唯一出路就是规模很小的豪华车市场，斯隆则另辟蹊径，将注意力集中在当时尚未形成的中间市场。斯隆的目标就是为“各种钱包和各种目的”供应汽车。

当时，通用汽车公司极难控制，这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车，彼此相争的激烈程度绝对不亚于总公司和福特之间的竞争。

斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联系紧密的组织。1920年，斯隆将公司按八个事业部的形式组织起来---五个汽车事业部和三个配件事业部。每个事业部都为它全部的商业活动负责，拥有自己的工程部、生产部和销售部，但是必须接受负责全面政策和财务的总部机关监督。营业单位有半自治权，但应负责保持它在特定市场的市场份额和盈利率。钱德勒这样描写这个系统：“每个营业单位负责人所负的责任都十分广泛。每个这样由负责人所领导的单位拥有各种必要的职能，完全有能力充分发挥积极性和进行合理发展。”

这项被斯隆称之为“联邦式分散管理制”政策的实施标志着这种分散管理制、多事业部制组织的诞生。

多事业部的体制使得斯隆既能利用公司的规模效益，又不致变得臃肿笨拙。高层管理人员能腾出更多的精力来考虑战略问题，操作方面的决定则由总部下放给第一线的人们。

到1925年，通用汽车公司超过了福特公司，前者拥有新的组织形式，每年都会推出新款车型，而后者始终坚持毫无变化的黑色T型车。各事业部的良性竞争激发了人们的创造欲望，总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。 试问：

1．斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？（25分）

2．由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点（25分）

3．与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制有哪些优点？（25分）

4．企业选择事业部制组织结构形式需要哪些基本条件？（25分）

良性循环和恶性循环