管理学原理案例分析

管理学原理案例分析

第七章 艾姆（中国）公司广州支持部

一．案例简述

艾姆公司是一家跨国公司，公司为国内少数几家大客户提供高科技产品和技术支持服务。公司战略正朝着服务型发展。据最近一个员工调查资料显示，今年的员工整体满意程度，对公司的归属感，对管理层的信心等几项指标有较大幅度的下降。这对于以尊重员工和获得员工的满意作为企业核心文化的艾姆公司来说，无疑是一个重大的弊病。这也成为摆在公司广州支持部总监马强的一个难题。

二．面临的问题

1广州支持部：经理事务繁忙，工作无法全面顾及。组长权责不清。员工对公司满意度下降，士气不高，感觉自己不受重视。客户问题得不到及时解决，售后服务不到位。

2深圳南宁地区：工作负荷大，遇到困难得不到广州同事的及时支持，两地之间人员沟通交流困难，人力资源共享效率低。

三．问题原因：

仔细分析这个案例，不难发现，扁平式的管理结构使得该公司在内部组织关系中存在着明显的问题，这也成为影响员工士气和公司效益的一个重要原因。归结起来。主要有以下几点： 1 经理事务繁忙，且对产品不熟悉。管理人员太多，无法对员工有一个客观公正的评价 2经理对业务的不熟悉导致客户的有些问题不能得到及时有效的解决，产生不被重视的感觉，这与公司服务型的战略相背离客户满意程度不高

3员工权力不大，与上级的沟通渠道不畅。经理负责员工人数太多，无法全面顾及到员工的个人发展，导致员工的积极性不高，看不到工作前途。

4组长的职权与职责的分离导致组长有权分配工作任务，却无需对任务的完成质量负责。了解员工表现，却不用评价，让不熟悉的经理评员工，难以客观公正。且布置下去的任务缺乏直接承担者，解决问题效率不高。

5按地区划分部门，地区交流不便，南宁，深圳与广州之间的联系不够紧密，地区之间的互助不明显，人力资源共享效率低。

四．解决方案

A 方案：以产品划分部门

三种产品分为三个部门，不管工作地点在哪里，做同一种产品的员工都属于一个经理，每种产品经理统一分配工作.

b优点：1 人力资源共享效率大大提高，专业化程度提高。

2有利于平衡三地的工作负荷

3 对员工的工作表现反馈也会更加客观公正

c缺点：1客户根据不同产品找不同经理，带来不便，无所适从。

李伟是一位冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种高奶油含量的冰淇淋。在过去四年中，每年销售量都稳步递增，但今年情况发生了变化。到8月份，累计销售量比去年同期下降17%，生产量比所计划的减少15%，缺勤率比去年高出20%，迟到早退现象也有所增加。李伟认为此情况可能与管理有关，他就此去请教管理专家。20分问题： 假若李伟分别去请教具有科学管理思想、行为管理思想、权变管理思想的三位专家，你认为这三位专家将如何诊断该厂的问题，他们各自会提出什么样的解决问题的方法？如果你是李伟，你将采取什么措施解决目前企业存在的问题？科学管理思想：把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人，是机器的附属物，因此会采取制定标准化的工作流程以提高工作效率，制定严格的制度（如考勤制度、奖惩制度、任务书）来保证产量和销量，对工作表现好的重奖，表现差的重罚。行为管理思想：强调对人性的全面关注，重视非正式组织，主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。因此会较多地关心工人家庭情况，生活情况，工作条件，给予较多的人文关怀，尽量满足工人的各种需要，

注重激发工人的积极性、主动性、创造性，让其在一定程度上参与管理。权变管理思想：认为管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化。因此会注重条件的变化并采取相应措施，外部条件如市场、原料、同类产品及企业、国家政策、产业调整等；内部条件如企业规模、企业在行业中所处的地位、企业生命周期、企业的盈利状况等；个人因素如学历和经历、需求偏好、个人爱好及特长等，采取相应的权变管理措施，如在激励时采取物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合的办法。你会采取的措施：首先要做深入细致的调查调研，找出问题症结所在，销量及产量下降、缺勤增加是由于工作懒散，不遵守纪律引起的严格奖惩，对违反或带头者严肃处理，以儆效尤（科学管理）；对工作积极性不高的，了解其家庭生活是否困难并给予照顾，吸收其参加管理决策，给予挑战性富有激情和成就感的工作（行为管理）；对市场竞争激烈或产品同质严重引起的销售下降，因原材料成本增加或机器老化引起的产量下降，因工人非正常原因引起的迟到早退要分析原因，加强管理，对症下药，总之要针对企业内外部生产环境的变化及时采取不同的应对措施。如果我是李伟，首先要分析市场的需求，加强生产管理，洞察工人的需求欲望，提高工人的士气，进行科学化管理答：如果专家具有科学管理思想，他会认为该厂的问题是没有较高的工作效率，没有用科学的管理方法。

如果专家具有行为管理思想，他会认为该厂的问题是没有满足工人的社会欲望，没有提高工人的士气如果专家具有权变管理思想，他会认为该厂的问题是没有科学化，理性化，没有对人和管理过程重视，没有重视实践

26、松下电器的组织结构

松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的家用电器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算,实行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级,事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设会长(即董事长)一人，在会长主持下，由社长(总经理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下,由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。

在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部、资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门,有研究人员、技术人员、管理人员2000多人。

总公司下面按产品建立事业部,如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。

_松下电器在1933年就建立丁三个事业部,是日本最早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此,，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度：其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第二，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四,松下公司采取集中训练 …… 此处隐藏：2620字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……