软考+信息系统项目管理师+学习笔记(核心内容)(3)

效的信息，以此来为项目变更控制的一个依据，同时，绩效报告也能提醒项目团队预测项目的未来性，把握项目范围变更控制的风险。 4、 工作绩效信息 5、 批准的变更需求 工具

1、 变更控制系统： 2、 偏差分析： 3、 重新规划： 4、 配置管理系统： 范围控制的输出 1、 变更请求

2、 建议的纠正措施

3、 组织过程资产（更新） 4、 项目管理计划（更新） 5、 WBS和WBS字典（更新）

4. 项目时间管理

4.1. 活动定义

为了得到工作分解结构中最底层的交付物，必须执行一系列的活动，对这些活动的识别以及归档的过程就叫活动定义。 输入

1、 工作分解结构：是活动定义的主要输入 2、 项目范围说明书： 3、 组织过程资产 工具

1、 分解：将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元，以便更好地进行管理和控制，此处的最终成果是活动，

不是可交付物。工作分解结构作为编制最终活动清单的基础。

2、 模板：历史项目的活动清单（或其中一部分）可作为一个新项目的活动清单的模板

3、 详细层次：详细的活动定义可以使活动更加精确，但如果分得过细，会导致计划成本的提升，在活动间的切换

也要耗费更多的资源。

4、 专家判断：可参考同类项目经验 输出

1、 项目活动清单：项目活动清单必须列出一个项目所需开展的全部活动（包括管理活动），

2、 活动清单属性：进行活动定义的详细依据应该整理成文件或文档材料，内容包括项目假设条件和约束条件，也

包括对项目清单的解释性文件。 3、 工作分解结构和词典（更新） 4、 里程碑清单：

里程碑是项目中的重大事件，用于监视项目进度的参考点。通常指主要可交付成果的完成，里程碑计划是一个战略计划或项目的框架，以可交付物为依据，它显示了项目达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义，另外，好的里程碑不需要太多说明。

活动被划分为更细的层次同时，也产生了大量的控制点，即里程碑，里程碑清单标明所有的里程碑，并说明里程碑是强制性需要订立合同的，还是基于历史可选择的。

4.2. 活动排序

活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，依赖关系的确定应首先分析活动之间本身存在的逻辑关系，在此逻辑关系确定的基础上再加以充分分析，以确定各活动之间的组织关系。为了进一步编制切实可行的进度计划。首先必须对活动进行准确的顺序安排。 输入

1、 活动清单 2、 活动清单属性 3、 项目范围说明书 4、 里程碑清单 工具

1、 前导图法（PDM），也叫单代号网络图（Active on the Node ，AON），用节点表示活动，用箭线表示活动排序的

一种编制项目网络图的方法。每项活动有惟一的活动号，每项活动都注明了预计工期，通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）。前导图法包括四种活动依赖关系，结束开始（FS），结束结束（FF），开始开始（SS），开始结束（SF），最常用的是结束开始（FS）。 2、 箭线图法（ADM），也叫双代号网络图（Active On the Arrow，AOA），是用箭线表示活动，节点表示活动工作排

序的一种网络图方法，在箭线表示法中给每个事件而不是每项活动指定一个惟一的号码。活动的开始事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束事件叫活动的紧随事件。箭线表示法的三个原则：每一事件必须有惟一的一个代号；任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。 3、 进度计划网络模板

4、 确定依赖关系：活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。依赖关系分为三种：强制性依赖关系，即工作中固有的

依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变的逻辑关系，也称为硬逻辑关系，工艺关系；可自由处理的依赖关系，是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系，也称为软逻辑关系，组织关系；外部依赖关系，

这种关系涉及项目与非项目活动之间的关系。逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式。相邻两项活动同时开始即为平行关系，相邻两项活动先后进行即为顺序关系。如前一活动结束，后一活动马上开始则为紧连顺序关系。如后一活动在前一活动结束后隔一段时间才开始为间隔顺序关系，在顺序关系中，当一项活动只有在另一项活动完成以后方能开始，并且中间不插入其他活动，则称另一项活动为该活动的紧前活动，反之，当一项活动只有在它完成以后，另一项活动才能开始，并且中间不插入其他活动，则称另一活动为该活动的紧后活动。两项活动只有一段时间是平行进行的则为搭接关系。 输出

1、 项目计划网络图：表示了项目的所有活动以及它们之间的逻辑关系 2、 活动清单更新

3、 项目管理计划和项目范围说明（更新）

4.3. 活动资源估算

活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。资源估算是为了给项目预算明确空间，为早期的资源筹备提供数据。 输入

1、 活动清单和详细的支持依据 2、 组织过程资产

3、 资源可用性：估计时必须对资源的可用性进行评价否则活动的资源估算将是纸上谈兵。 工具

1、 专家判断：通常是由项目成本管理专家根据以往类似项目经验和对本项目的判断，经过周密思考，进行合理预

测，从而估算出项目资源。 2、 替换方案确定 3、 公开的估算数据 4、 估算软件

5、 自下而上的估算：将每个工作所需要的资源估算出来，然后汇总起来即是整个活动所需要的资源数量。 输出

1、 活动资源需求：描述工作包中的每个活动所需要资源的类型和数量，这些资源汇总即决定每个工作所需要的资

源

2、 资源需求的详细依据 3、 更新过的活动清单

4.4. 活动历时估算

活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若估算得太短，则在工作中会出现被动紧张的局面，如果估算得太长，则会使整个项目的完工期限延长。 输入

1、 活动清单 2、 活动清单属性 3、 项目范围说明书 4、 项目成本估算 5、 活动资源需求 6、 资源可用性 7、 组织过程资产 8、 风险记录

工具

1、 专家判断，因为影响活动历时的因素很多，很难找到一个通用的计算方法，所以通常很难对其进行估算，这时

用专家判断会是行之有效的方法。

2、 类比估算法：即用以往类似项目工作的完成时间来估算当前工作的完成时间，当很难获得项目的详细信息时适

用

3、 基于定额的历时：工作量乘以生产率，所得结果可用于估算活动历时

4、 历时的三点估算：估计活动的最大、最小，以及最可能时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不

确定性。

5、 预留时间：出于一种谨慎的考虑，可以按照估计出的时间的一定百分比预留一些时间，作为对应急情况发生时

的一种补充。

6、 最大活动历时：是一种理性应对方法。用于风险、进度控制等项目不可预测性较大，但对进度限制严格的项目

计划。 输出

1、 活动历时估算结果：是对完成某一工作可能需要的工作时 …… 此处隐藏：2480字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……