《市场营销》经典案例分析(5)

块和4份常规薯条，其售价为12美元。而准备推行的“家庭宴会’包括8个鸡块、4份常规的薯条、两份大量的定食，如豆子和色拉以及一个适合4。人食量的苹果派。调查过程中，对这两种膳食进行了比较。分析结果表明，如果“家庭宴会’的销价在10英镑以下（约16

美元），则它会更受人们的欢迎。人们认为“家庭宴会”的价格更为合理，食物更为充足，人们也更喜欢、更愿意购买“家庭宴会”套餐。在这些研究发现的基础上，肯德基（英国）推出了“家庭宴令。品牌追踪研究解决的第二个问题，即“家庭宴会”的推出是否会使前

德基的品牌在英国的整体形象有所提高。对于整体价值的追踪调研显示：在推出“家庭宴

会”时，肯德基（英国）的整体价值信用度要比竞争者一一麦当劳低10个百分点，但到追

踪调研阶段结束时，两者的价值信用度已经相同了。年底时；肯德基豪华膳食销售的比例

已从 10%上升到20%，整整增加了一倍。

其他的追踪研究因素包括连锁餐馆的知名度、“家庭宴会”的知名度以及“家庭宴会”

的销售情况。尽管麦当劳在英国的电视广告是肯德基的4倍，但“家庭宴会”的广告还是

创造出了前所未有的品牌广告知名度。

人们更喜欢“家庭宴会”，因此其销量远高于“经济套伊。而从财务角度看，尽管“家

庭宴会”的总利润率比“经济套餐”低，但其总利润还是要高于后者。令肯德基员工感到

惊讶的是，“家庭宴会”的销量上升了，但同时“经济套餐”的销量却仍然维持在原来的

水平。造成这种情况的原因可从对“家庭宴会”消费者的调查结果中反映出来，即不同类

型的消费者对这两种食物具有不同的喜好，一般人口多的家庭喜欢“家庭宴会”，而人口

少的家庭仍喜欢购买“经济套餐”。

“家庭宴会”利用了肯德基原有的实力，因此从竞争地位的角度来看，“家庭宴会”

能有效地与其他的快餐店展开竞争。除了原有的青年男性购买者外，肯德基还将其消费者

领域扩展到了家庭。相对于原有的汉堡和薯条等食品，母亲们更喜欢肯德基提供的这种有

益健康并符合家庭风格的膳食，“家庭宴会’最终成为了肯德基（英国）首要的销售项目。在不断重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展开有力的竞争中，肯德基从营销调研上获

得了很高的收益。

【案例思考】

1．肯德基（英国）部定义的调研问题是什么?

2．它是怎样实施调研的？

3．它是怎样分析调查资料的？

4．为什么英国人更喜欢“家庭宴会”？

【案例二】女伯爵纸巾的市场调查

北方纸品公司为适应市场变化，委托专门从事市场调查公司对现有纸巾市场进行调查，

由丹恩、奥尔负责此次调查工作，经调查目前市场女伯爵纸巾及其竞争对手的市场占有率见表2-8。

同时，纸巾行业还出现了将纸巾的做成各种色彩柔和的有色纸巾，有的还在上面印上各

种装饰性的图案，并且每隔一定长度打上孔洞，便于使用时撕下的发展趋势。这表明业内竞争加剧了，所以奥尔需要增加他们的研究项目，即在“吸水性”和“强度”之外，再加上“颜色”和“经济性”两项内容。

奥尔带领调查人员设计主要针对下列六个方面：1、被调查者能够举出的第一种纸巾牌子

（知名度）；2、对喜欢的纸巾牌子作出评价（偏好及其理由）；3、最近一次购买的纸巾牌子是什么（频率和随意度）；4、在选择购买时以纸巾四种特征（吸水性、强度、颜色和价格）的重要性的分别判断；5、根据能上能下四种特征对九个牌子的纸巾提出打分；6、每个家庭在11项人口学内容上的构成情况。经过调查得到了下面的结果：

下表是六种纸巾的上述四种特性在顾客中的受欢迎程度。商品名称排列以调查期间（共

18周）被调查人购买数量多少为序，满分为

5，括号中数字为排队顺序。

表2-10表明了顾客对某一特性越重视，标准偏差就越小。上表则表明顾客对各种牌子的

纸巾的满意程度很不一致，但“女伯爵”牌纸巾的四种特性分别排在第5、6、4、7位，只有

颜色还差强意，而且颜色的重要性在表格“选购纸巾时四种特性之重要性”中反映出是四种特色的最后一位，所以可见顾客对这一品牌的纸巾接受程度是很低的。

通过以上统计表中数据的对照比较，丹恩·奥尔领导的市场调查帮助北方纸品公司发现了一些急需改进的问题根据调查结果，北方纸品公司调整了公司策略并采取系统的促销计划。这些帮助公司的“女伯爵”纸巾迅速提高了市场份额。

【案例思考】

1. “女伯爵”纸巾的市场调查设计特色是什么？

2. “女伯爵”纸巾是如何发现自身的问题的？

3. “女伯爵”纸巾的策略需要做出哪些改进？

第六章 目标市场营销战略

【案例一】蒙牛的竞争战略

实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，经常采取“跟随战略”，选择一个跟

随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。蒙牛在起步初期，就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。

1999年初，蒙牛刚成立，但是蒙牛的力量非常弱小，资金只有一千多万元，这在乳品行

业实在是微不足道；同时，蒙牛的生存环境却非常恶劣，根源就在于牛根生。

1.放低姿态：避免和伊利直接冲突

牛根生实质上是被伊利驱除的，伊利当然不希望自己的叛将过得太好，这会让伊利很没

有面子。蒙牛的管理团队，几乎都是从伊利叛逃的，这更是“大逆不道”的行为，伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，稳定住自己的人马，防止更大规模的叛逃。所以，蒙牛从一诞生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些运奶车半路被人截住，牛奶被当场倒掉。蒙牛做的户外广告牌，刚树立起来就被砸坏好几块。明眼人都知道，这些事情是谁干的。

这时，牛根生的江湖智慧发挥了作用。他明白一个道理：这种事情即使是犯法，蒙牛也

很难拿到证据，即使拿到一些证据，以当时蒙牛微弱的地位，也没处说理；如果对着干，就会把矛盾更加激化，甚至断送了蒙牛。所以唯一聪明的做法就是“忍耐”。

为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，

牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。

2.暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌”

《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”忍耐只是防守性

的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。

蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元

的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排 …… 此处隐藏：2500字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……