《市场营销》经典案例分析(3)

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是

打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安

宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

【案例思考】

1．试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。

2．评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点、得失。

3．为格兰仕或其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。

第三章 市场营销环境分析

【案例一】美的——帮出来的好汉

2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。

这天，美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地

的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40%，占全国空调市场13％左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。

美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三

年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。

在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，

以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应：2000年，美的集团的空调销售量能达到165万套的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，2000年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。

所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味

着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。

“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上

下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。

“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地

自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进—步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。

【案例思考】

1. 企业为什么要与供应商搞好关系?

2. 企业与供应商之间存在哪些关系?

3. 在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作?

4. 企业进行市场营销活动应该研究哪些微观环境?

5. 企业应如何分析供应商?

【案例二】英国电讯公司面临的环境

在从1981-1991年的仅仅10年里，英国电信业发生了惊人的变化。在1981年以前，所

有的电话业务都是由邮局（电信组）垄断经营的。在英国电讯公司作为一家独立于邮局的国有企业成立于1981年，后来，于1984年，首次发行了公众股。与此同时，该行业引入了竞争机制。

在80年代，英国电讯公司尽管英国电讯公司仍占据了市场的最大份额，竞争者们已经严

重侵入了诸如终端设备的销售（如电话机），增值服务的提供（如电子邮件）以及大公司用户公司内电话网的构建等领域。甚至在普通长途电话领域，墨丘利电讯公司（电缆和无线电公司的子公司）也开始产生了真正的威胁。然而由于80年代整个经济增长十分迅速，而且电信市场的扩展比经济增长还要迅速，即使英国电讯公司的市场份额在逐步缩小，但业务还是以惊人的速度在增长。因此90年代初期萧条到来时，英国电讯公司还茫然不知。这时竞争开始残酷起来，市场增长率也因此趋缓。公司营业额和利润都受到了打击。

作为一个公营企业，公司的主要国际业务是连接和交换英国和海外的电话和传真往来，

此外还有一些其他的国际服务，如国际私人线路，国际信息服务和电视电话会议，但它们中的任何一个都不能产生像国际长途那样的巨额收入。事实上，所有的国际业务都是在于英国电讯公司的合伙人的“通讯协议”下提供的。英国电讯公司的活动集中在英国，而把其他国家需求的管理留给了当地的国家和国际电信公司。公司现在英国的活动已超越了传统的电话业务，它现在涉及于股票交易服务和警报服务之类的业务。

在海外发展业务和发散经营的最初热情于80年代末期消减下来，因为公司截至1990年

中期已遭受了5.6亿美元的账面损失。由于管理层在海外公司上花了太多的精力，以致于核心业务所受的压力越来越大。除了日益加剧的国内外竞争外，大跨国公司如美国的AT&T和MCI对国内市场的威胁也越来越大。英国电信市场是世界上最开放的市场之一，同时英国又是欧洲的桥头堡。随着欧洲一体化法律的生效，欧洲大陆市场也将加快开放的步伐。英国电讯公司的战略重点又回到经营电信服务的核心业务上来了。为了保持利润增长和使股东满意，英国电讯公司采取了重组和裁员相结合的战略。它开始于1990年，称为“最高计划”。计划是关于文化转变、重组和裁员的。

事实上，到2000年，英国电讯公司可以对过去的10年感到满意了。面对日益加剧的竞

争，它保持了英国电讯市场的大部分份额，公司已经开始了公司文化转型的过程，裁员过程也因没有带来什么劳资纠纷而顺利进行了。然而，英国电信市场的竞争仍在加剧。此外，政府还不允许英国电讯公司参与有线电视服务的特许经营。另外，公司还保持为一个单一产品，单一市场的公司。当然这是就产品（电信服务）和市场（英国）的广义定义而言的。然而，对于这一产品和市场，英国电讯公司似乎面对着只是日益加剧的竞争和比80年代增长更为缓慢的核心市场。

【案例思考】

1. 根据本章的学习，分析英国电讯公司不同时期的环境机会和环境威胁。

2. 分析本案例中英国电讯公司的战略业务单位及针对不同战略业务单位公司所采取的投资

决策。

3. 本案例中英国电讯公司未来的战略计划中是否可以考虑国外市场？

4. 据本案例提到的英国电讯公司的机会和威胁，你认为公司应该如何应对这些机遇和挑战。

第四章 市场购买行为分析