IBM的薪酬管理制度体系(3)

何？

白文杰：我们希望我们的薪酬是支持我们的高绩效文化的，薪酬设计是跟PERFORMANCE MANAGEMENT相关的，重点是鼓励那些公司或部门所推崇的行为。薪酬完全是一个工具，制定加薪计划就是为了鼓励这些行为。薪酬要看是广义的还是狭义的，如果从整体回报的角度看，除了现金、福利部分，还有工作环境、发展机会等等，从TOTAL REWORD的角度综合来看，IBM还是有优势的，在我们做的有关“大学毕业生最想进的公司”的调查中，IBM在外企中名列第一，说明我们在劳动力市场上还是有一定竞争力的。我们在CASH或某一项福利方面不一定是最好的，这也不是我们的策略和定位，我们并不是靠高工资来吸引员工，因为高工资带来的问题是可能会让员工丧失掉其它的发展和上进机会，而是更注重以综合的指标来吸引人才。我们的薪酬福利是具有一定竞争性，但很多人更看重IBM的学习和发展机会。

记者：具体地讲IBM有哪些学习和发展机会？

白文杰：IBM在员工发展方面做得不错，得到美国总部的认可，我们采取工作流动的方式，鼓励员工在工作中学习，这是IBM的特

色，而且是行之有效的。大概在一个职位做到三年大家就习惯于关注下一个部门和下一个职位。在流动过程中不一定会升职，但无疑会积累更多经验，拥有更多的机会。

流动主要针对管理层，专业人才扎得比较深，相互间很难跨，除非是早期，大学刚毕业还没定性的时候，可以让他在公司磨合一段时间，让他找到自己的兴趣，一般情况下，专业与专业之间很少转换。但专业人才跟管理人才之间是可以转换的，我们希望每个管理人员都是一个专才，也希望专才具有领导才干，因为无论你是一个项目经理，还是一个资深的销售代表或技术人才，你都不是一个人在做事情，你也许没有管理者的头衔，但起的却是领导者的作用，那你必然要具备一定的管理才能。一个LEADER和一个MANAGER是不同的角色，LEADER是从专业方面受到尊敬，他能起到模范带头作用，能够在别人需要的时候去帮助别人，带动整个小组，而管理人员必定应该首先是一个LEADER，管理人员也应该是一个专才。

公司也很注重员工的职业生涯规划和个人发展，在这个问题上，经理和员工要做充分的沟通。业绩考核更多讲的是硬性指标，个人发展更多是沟通，涉及到员工的优劣势、兴趣、愿望、培训、提升等等，是员工普遍感兴趣而且非常乐意谈的话题。年初和年底经理一定要跟