IBM的薪酬管理制度体系(2)

记者：工作态度如何考量？

白文杰：态度跟价值观、企业文化都是相关的，我们提倡的工作态度有三点：主动、积极和专业。我们认为有了这三点，基本上在态度方面就没有问题了。IBM推崇团队合作，团队合作在我们的业绩考核指标中占到大约1/3的比重。我们会考虑很多方面的因素，其中很重要的是要看来自合作方的反馈，比如客户、老板、二线经理等等，有点象360度评估，综合评估一个人的业绩，而不是单方面。

记者：IBM薪酬设计方面总的指导思想是什么？员工的薪资状况

如何？

白文杰：我们希望我们的薪酬是支持我们的高绩效文化的，薪酬设计是跟PERFORMANCE MANAGEMENT相关的，重点是鼓励那些公司或部门所推崇的行为。薪酬完全是一个工具，制定加薪计划就是为了鼓励这些行为。薪酬要看是广义的还是狭义的，如果从整体回报的角度看，除了现金、福利部分，还有工作环境、发展机会等等，从TOTAL REWORD的角度综合来看，IBM还是有优势的，在我们做的有关“大学毕业生最想进的公司”的调查中，IBM在外企中名列第一，说明我们在劳动力市场上还是有一定竞争力的。我们在CASH或某一项福利方面不一定是最好的，这也不是我们的策略和定位，我们并不是靠高工资来吸引员工，因为高工资带来的问题是可能会让员工丧失掉其它的发展和上进机会，而是更注重以综合的指标来吸引人才。我们的薪酬福利是具有一定竞争性，但很多人更看重IBM的学习和发展机会。

记者：具体地讲IBM有哪些学习和发展机会？

白文杰：IBM在员工发展方面做得不错，得到美国总部的认可，我们采取工作流动的方式，鼓励员工在工作中学习，这是IBM的特

色，而且是行之有效的。大概在一个职位做到三年大家就习惯于关注下一个部门和下一个职位。在流动过程中不一定会升职，但无疑会积累更多经验，拥有更多的机会。

流动主要针对管理层，专业人才扎得比较深，相互间很难跨，除非是早期，大学刚毕业还没定性的时候，可以让他在公司磨合一段时间，让他找到自己的兴趣，一般情况下，专业与专业之间很少转换。但专业人才跟管理人才之间是可以转换的，我们希望每个管理人员都是一个专才，也希望专才具有领导才干，因为无论你是一个项目经理，还是一个资深的销售代表或技术人才，你都不是一个人在做事情，你也许没有管理者的头衔，但起的却是领导者的作用，那你必然要具备一定的管理才能。一个LEADER和一个MANAGER是不同的角色，LEADER是从专业方面受到尊敬，他能起到模范带头作用，能够在别人需要的时候去帮助别人，带动整个小组，而管理人员必定应该首先是一个LEADER，管理人员也应该是一个专才。

公司也很注重员工的职业生涯规划和个人发展，在这个问题上，经理和员工要做充分的沟通。业绩考核更多讲的是硬性指标，个人发展更多是沟通，涉及到员工的优劣势、兴趣、愿望、培训、提升等等，是员工普遍感兴趣而且非常乐意谈的话题。年初和年底经理一定要跟

员工一起去规划他的职业发展，共同制定长期和短期的职业发展目标，经理要了解员工是否喜欢现有的工作，员工在一两年之内是否有换岗的打算等等。如果员工换岗，他要在离开前带一个人出来，以便在他离开时有人接替他。

公司还利用各种资源为员工提供培训机会。一方面我们有网上大学，各个领域的专才在网上都有自己一片天地，网络起到知识总汇的作用，进行有效的资源共享，知识管理在IBM做得很好；另一方面，面对面的培训与E-LEARNING穿插进行，面对面的教学作为E-LEARNING的补充，通过交流巩固网上所学的知识；同时也非常注重知识的运用，员工经过培训后，公司会给予他与学到的知识有关的挑战，给他布置新的任务，让他参加项目小组，或让他做某一方面的助手，目的是让他在实践中巩固和运用所学的知识，真正做到学以致用。

记者：薪酬福利的竞争性体现在哪些方面？

白文杰：加薪取决于以下几个方面：一是所做的工作本身，对工作内部的价值是怎么样的，这个工作在外面市场上的薪资水平如何，所需要的技能、技巧如何等等；二是员工自身的学习能力，员工要能在做

中学，要不断提高，然后才能升到下一个级别，有更好的作为和回报；第三，要看这个职位对公司的业绩产生的影响，是大还是小，是直接的，还是间接的；最后就是工作态度，工作态度是支持一切的。

当然，薪水的增加也不要期望一下子从天上掉个馅饼，翻倍了，或者说象拿了圣诞老人的礼物一样。员工期望值是水涨船高的，所以我们建议每次涨工资的幅度应该有一个合理的范围，在他入职的时候我们就会将有关定岗、定薪、加薪、升级的原则和尺度告诉他，跟他有一个沟通，并希望他在工作期间获得成长。

记者：工作态度如何考量？

白文杰：态度跟价值观、企业文化都是相关的，我们提倡的工作态度有三点：主动、积极和专业。我们认为有了这三点，基本上在态度方面就没有问题了。IBM推崇团队合作，团队合作在我们的业绩考核指标中占到大约1/3的比重。我们会考虑很多方面的因素，其中很重要的是要看来自合作方的反馈，比如客户、老板、二线经理等等，有点象360度评估，综合评估一个人的业绩，而不是单方面。

记者：IBM薪酬设计方面总的指导思想是什么？员工的薪资状况

如何？

白文杰：我们希望我们的薪酬是支持我们的高绩效文化的，薪酬设计是跟PERFORMANCE MANAGEMENT相关的，重点是鼓励那些公司或部门所推崇的行为。薪酬完全是一个工具，制定加薪计划就是为了鼓励这些行为。薪酬要看是广义的还是狭义的，如果从整体回报的角度看，除了现金、福利部分，还有工作环境、发展机会等等，从TOTAL REWORD的角度综合来看，IBM还是有优势的，在我们做的有关“大学毕业生最想进的公司”的调查中，IBM在外企中名列第一，说明我们在劳动力市场上还是有一定竞争力的。我们在CASH或某一项福利方面不一定是最好的，这也不是我们的策略和定位，我们并不是靠高工资来吸引员工，因为高工资带来的问题是可能会让员工丧失掉其它的发展和上进机会，而是更注重以综合的指标来吸引人才。我们的薪酬福利是具有一定竞争性，但很多人更看重IBM的学习和发展机会。

记者：具体地讲IBM有哪些学习和发展机会？

白文杰：IBM在员工发展方面做得不错，得到美国总部的认可，我们采取工作流动的方式，鼓励员工在工作中学习，这是IBM的特

色，而且是行之有效的。大概在一个职位做到三年大家就习惯于关注下一个部门和下一个职位。在流动过程中不一定会升职，但无疑会积累更多经验，拥有更多的机会。

流动主要针对管理层，专业人才扎得比较深，相互间很难跨，除非是早期，大学刚毕业还没定性的时候，可以让他在公司磨合一段时间，让他找到自己的兴趣，一般情况下，专业与专业之间很少转换。但专业人才跟管理人才之间是可以转换的，我们希望每个管理人员都是一个专才，也希望专才具有领导才干，因为无论你是一个项目经理，还是一个资深的销售代表或技术人才，你都不是一个人在做事情，你也许没有管理者的头衔，但起的却是领导者的作用，那你必然要具备一定的管理才能。一个LEADER和一个MANAGER是不同的角色，LEADER是从专业方面受到尊敬，他能起到模范带头作用，能够在别人需要的时候去帮助别人，带动整个小组， …… 此处隐藏：2514字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……