XX企业员工培训计划方案(2)

3.2.1 公司管理人员人力资源现状及分析

在现代企业的发展中，管理人员发挥着重要的作用。他们的能力和管理方法关系到整个企业的经营决策和发展方向，所以对他们的培训是企业培训工作中的关键。扬州华伦化工有限公司共有管理人员80人，对公司管理人员人力资源现状的分析有助于了解公司管理人员的人才素质状况和综合能力，有利于下一步的培训需求评估和方案的设计。本章主要从以下几个方面来分析扬州华伦化工有限公司的人力资源管理现状：

（1） 文化程度分析

表1 公司管理人员文化程度

50.0％

40.0％

30.0％

20.0％

10.0％

00.0％

研究生 本科 专科 中专 高中 初中及以下

图2 华伦公司管理人员文化程度分布

由表1和图2的数据可以看出，在华伦公司，管理者学历中专及以下的占80%，高中及以下的又7.5%，作为企业的领导者和决策者，这种状况难以满足工作的要求。虽然学历不能完全反映一个人的能力，但是学历一般和人的综合素质联系在一起的，高学历的管理者在思考问题、解决问题的思路上要优于低学历的管理者。而且在当今知识经济时代，扬州华伦化工有限公司要想发展，要想领先于行业其他部门，迫切需要一批文化水平高，综合能力强，思想先进，能迎接挑战的高素质人才，所以开展对管理人员的培训工作，是华伦公司迫在眉睫的任务。

（2） 年龄分析

表2 管理者年龄结构

50.0％

40.0％

30.0％

20.0％

10.0％

00.0％

25岁以下 26-35 36-45 46-50 50-59

图3 华伦公司管理人员年龄分布

由标2和图3的数据可以看出，扬州华伦公司的管理者以中青年为主。但是由表发现，中专及以下的占了80%，在当前化工行业减员增效的形势下，一方面合理分流；另一方面，对他们的培训工作也是一项长期的任务。

（3）人员技术等级分析

表3 职工技术等级

60.0％

50.0％

40.0％

30.0％

20.0％

10.0％

00.0％

初级技术 中级技术 高级技术 工程师 高级工程师 无职称

图4 华伦公司职工技术等级分布

在表3和图4的数据显示，扬州华伦公司的320名职工中，有60%的职工没有任何技术职称，而工程师和高级工程师也只占2.5%。在320名职工中，仅仅有8名工程师，这个数字在现代经济发展中，在化工面临巨大挑战和改革的过程中，是远远不够的。对技术工人的培训，特别是技术管理人员的培训与开发，是扬州华伦公司改变现状、取得长足发展的必然选择。

3.3 扬州华伦化工有限公司的培训实施现状

在过去几年中，华伦公司已进行的主要培训有：

第一、 围绕ISO9001和ISO14001的实施与达标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。

第二、 新员工进厂培训。每年新招进公司的员工，都要进行为期大约两周的培训；然后再到各个岗位上进行实习培训，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来的工作岗位。

第三、 公司从1996年开始，不断的从管理层中抽调一定数量的员工进行高层次管理课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。

第四、 配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍 第五、 公司定期的抽调管理人员参加北京和南京地区的管理学专家、教授

的公开授课。

第六、 公司每个月进行一次消防安全知识培训。

3.4 培训实施状况分析

3.4.1 优点：

表4 职务和所受培训次数的交叉分析

表4中的数据显示，从来没有参加过培训的人为0，被调查的人员都不是第一次参加培训，他们在不同的层次上都参加过各种类型的培训项目。由此可见，华伦公司的培训力度还是较大的，基本上每位员工都受到不同层次的培训。尤其是管理层和技术层，每年各种培训非常多。从总体上来说，华伦公司对员工的培训比较重视。

3.4.2 公司已有培训中存在与面临的问题

第一， 公司重组工作中，新老员工尤其是一线工人，公司应如何对这些人员进行系统培训，使之完全融入华伦公司的企业文化之中。

第二， 公司的生产是自动化作业，工艺已经成熟，对每个员工的操作要求不是太高，关键是操作的贯彻和工作责任心问题。但调查了解到，有的工人认为

工作很忙，很累，有的认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来 此外，一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活，他们认为不是很妥。公司应该利用培训与教育来解决这些问题。

第三， 技术人员分为两块：一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术人员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题。但两类人员还会相互流动。对他们两类人的培训应该有所区别，不能进行整体培训。

第四， 公司的一线职工有正式工和临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大多是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，所以，公司对他们进行很短时间的进厂培训，然后放到车间，由车间进行岗位技能培训和上岗实习。公司因此培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已成为熟练工，流失以后，对公司产生一定的损失。这是公司培训所必将解决的问题。

第五， 由于过去的培训系统不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训结束就完了，没有看到效果。

3.4.3 原因分析

（1） 培训思想、观念落后

华伦公司的培训仍是传统的培训，现代培训知识运用较少，培训需求评估不够充分。培训工作主要是靠部门负责人来管理，培训内容、培训方式、培训对象都是由他们指定，下属只是参与培训。例如：请南京蓝鲸咨询有限公司来公司进行企业管理讲座，一次性给全厂管理者授课；参加南京大学举办的管理者培训班由公司领导直接点名调剂。这显然是一种典型的传统培训，很少重视受训人的个人感受。在这种传统的思想指导下，扬州华伦公司的培训工作难免存在很多不足。

（2） 培训内容不完善

华伦公司的培训内容设置的比较多，但是还存在很多问题。其中一个根本的问题就是内容的设置针对性不强，不能根据实际变化和发展的要求来灵活设置培训内容，尤其是管理层和技术层人员的培训。

在管理经营知识的传授上，没有长期系统的规划，一般采取请国内知名教授专家来授课的方式，专家针对某一问题向他们讲解一些知识。这种培训方式最多只有两三天，时间短，内容少，而且缺乏针对性，授课多采用演讲的方式，远远不能够满足管理人员对知识和管理能力的要求，这一点在今后的培训工作中迫切需要改进。

技术人员普遍反映的问题是培训内容不够合理，不够实用，主要是因为这些技术人员承担着华伦公司的技术开发和创新工作，对个人能力的要求比较高。华伦公司对技术人员的培训也是侧重于理论，实际操作运用的知识培训得不够多，而且很多是公司传统的培训方式，其内容比较落后。

（3） 培训效果评估不完善

在学员的考核上，主要采用 …… 此处隐藏：2607字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……