蒙牛公司分销渠道设计(4)

六 渠道的变化性

市场经济永远不变的规则是市场永远在变化，因此企业的营销策略特别是渠道策略一定要根据市场的变化适时做出调整，蒙牛公司灵活的将自身特点、市场规和理论成果有效的结合起来，灵活的应对市场经济的变化。其变化性具体体现在分销模式的变化和渠道类型的变化。

1.分销模式的变化

蒙牛逐渐由区域总代理制的分销渠道模式开始向深度分销的模式转变。初期对渠道的管理只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。随着整体实力的飞速提升，蒙牛积聚了巨大的营销能力，结合乳产品的渠道密集度高、渠道覆盖面广的分销特点，开始了一系列有针对性的改造。蒙牛从 2004 年开始，专注于渠道建设，大力推行深度分销模式。蒙牛的深度分销模式建设主要具有以下特点：

首先，公司直接参与到销售网络的组建活动中，通过相当数量的业务人员直接面向终端“精耕细作”，获得对终端和市场的掌控力，大大缩短了销售通路，加快了产品的流通速度。它通过业务人员有计划地访问终端，帮助终端有组织地销售和管理，为其提供增值服务（如理货、促销、订货等），可以及时获得信息而具有快速反应的能力；

其次，运用完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念，全面系统地支持经销商销售，以达到终端网络覆盖、实现销售增长的目的。通过深化与经销商关系获得经销商对终端的支持，实现对市场和顾客的争夺，拉动销售，使区域市场份额得到极大提高。再次，对目标市场区域划分，对通路中所有销售网点的细致化服务和管理，达到对市场的全面管控，树立公司产品在通路中的竞争优势，

第四，对所有环节实行量化管理。人员定量，根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。工作内容定量，每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务；必须完成公司规定的业务工作内容。拜访路线量化，根据对终端的了解，按照划定的工作路线，按程序拜访。拜访频率量化，根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。最后，应用先进的管理手段与人性化的管理方式相结合。蒙牛的深度分销通过应用 ERP 系统和市场链理论，极大的提高了各个环节工作的效率，有效的提高了公司和渠道各级成员的资源的利用率达到了优化资源配置的效果。同时，蒙牛在对渠道加强管理和控制的同时将本企业文化潜移默化的渗透到渠道的各个环节，使渠道成员从情感上接受公司的管理和控制，最大程度的减少了深度分销给渠道成员的合作上所带来的影响。

当然，深度分销的模式仅是一种渠道建设的手段，是一种标准化的管理方式，但是并不是在任何区域都行之有效的。比如在小型零售终端聚集的区域就不适合深度分销的模式，因为大量终端维护任务大大提高销售成本，使业务员限于繁琐的终端管理事务中，有违经济性原则，蒙牛的成功就在于他善于灵活的学习应用理论成果，而不是简单的模仿。为了使深度分销的渠道模式起到其应有的效果，目前蒙牛在大部分地区严格实行深度分销的模式，而在重点城市和其他市场化程度不高的区域则因地制宜的实行有限度的深度分销模式或采取其他分销模式。例如在北京、上海、深圳等发达地区采用关键客户和深度分销相结合的模式；而在经济较落后的乡镇地区采用区域代理制的模式。

2.渠道类型的变化

美国西北大学教授 DON·SCHULTZ 指出：在产品同质化的背景下，惟有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势，销售渠道已成为当今企业关心的重心，并逐渐成为克敌制胜的武器。蒙牛在原有分销的基础上又加入了直销，使渠道呈现出分销为主，直销为辅的特点，蒙牛于 2005 年开始推行加盟制。加盟制是蒙牛以参股 20%的方式与台湾某商家共同推出的，在北京成立了专门负责加盟事宜的北京科技发展有限公司。蒙牛推出的加盟方式有两种，一种是负责一个片区的加盟商，另一种是直接做专卖的个体加盟店。前者对后者有管辖权和配货权，两者都与以往的区域经销商并存。

前期，加盟商由当地经销商供货，做到一定量以后货品由厂家直供。从形式上来看，加盟商其实相当于蒙牛的二批商，加盟店相当于三批商或零售商，连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市。蒙牛准备用 5 年时间，在全国开设 15000 家连锁加盟专卖店，目前已经开设 60 家加盟店，加盟店的招牌挂

的是“蒙牛乳品专卖店”，主要经营蒙牛的系列产品，如液态奶、冰品、冷冻食品等，但冰品和冷冻食品的产品不得超过产品总量的 20%，加盟店也可以经营别的品牌乳品，但必须通过蒙牛公司同意且其他品牌产品不超过 10%。对于加盟费用，片区加盟商首先要向蒙牛公司交 25 万元加盟费、25 万元保证金，5 万元权利金，如果其下要设 5-6 个专卖店的话，每个专卖店还需要交 5 万元设店费用，加上市场拓展资金大约 50 万元，人员工资及装修费用(开办费用)大约 10 万元，首批进货费用 10 万元等，总体估算，一个片区加盟商大约需要准备 150 万元才能启动；个人专卖店要一次性交付 5 万元。

3.渠道的适应性

我国是一个发展中国家，市场不成熟，同时乳业又是一个快速发展的行业，因此渠道的建设不但要在宏观上适应中国的国情和行业的发展，又要在微观上适应不同地区发展的具体要求。首先就是建设适合我国国情和行业发展的分销渠道。国际先进的乳业分销模式一直是我们学习的典范，但是我们要有的放矢，不要盲同。同样的模式，不同的国情，结果就会是天壤之别。国外的乳品巨头的分销渠道一般采用第三方或第四方物流外包的形式。公司在渠道管理上处于宽松的状态，在渠道管理和维护上所消耗的成本十分有限，从而最大限度的提高了渠道成员之间的利润空间，而且将最大的价值传递给了消费者。

首先，国外的乳业已经是夕阳产业，通过乳业企业的发展和理论方面的研究积累了丰富的实践素材和理论成果。在管理方式、渠道模式、顾客服务等方面有与其产业发展阶段相适应的模式。其次，国外对物流的研究已经有半个世纪的历史，随着交通系统的发达，交通管制的放松，物流业的发展已经相当成熟，为了降低成本，分销渠道中的物流职能完全可以采用第三方物流和第四方物流外包的形式。而且国外已经制定了相当完善的法律法规来规范物流业的市场行为，为物流业的健康发展营造了有利的环境。再次，国外的终端趋向于集中的状态，已经形成相当成熟销售终端模式。国外零售业的特点可以概括为盯住市场、分工明确和连锁经营。他们一般都密切注视市场的变化趋势，并采用市场细分策略，认真研究不同消费者群体的有关特点，然后瞄准一个或几个群体有的放矢的经营。主要包括贵族商店、折扣商店、专卖店、超级市场、仓库商店、商品目录商店。规范的终端模式也为渠道的物流外包提供了便利。所以国外的乳品企业可以在做好产品的基础上，放心大胆的将渠道的工作外包给三方或四方物流来做。而中国的情况却与国外完全不同：

1、中国的乳业处于朝阳状态，乳业企业的发展历史较短，针对理论方面的研究 匮乏，而国外先进的乳业渠道模式在国内没有成熟的物流和法律法规的管制作支

持，所以无法复制。在管理方式、渠道模式、顾客服务等方面没有可操作性的理论或实践的指引。

2、中国的物流刚刚起步，适应物流业发展的管理体制尚未建立起来，物流服务 体系建设滞后，交通设施落后，管制严格，很大程度上制约中国物流业的 …… 此处隐藏：3095字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……