康师傅饮料渠道营销策略研究(5)

康师傅饮料渠道营销策略研究

对下游客户的客情和服务等工作做得好来“长大”的）。这种合作也很难持久。

４、资金实力

作为大大－＇ｂ＇｜＇－－－－阶货物的总出口，经销商的资金实力也是很重要的，顶津执行的是先款后货，如果经销商的资金实力不足，尤其到了饮料的淡季，产品的流通将出现“肠梗塞”。

二．调动经销商积极性

１、设立独家经销制

由其独家在所辖区域销售，独家参与促销．并排业务人员协助经销商服务市场。

２、严格控制价格体系

价格是竞争的重要手段，如果价格体系混乱，必将扰乱整个市场，会极大地影响批发商、零售商进货的积极性。首先制定统一的的批发价和零售价，强力维护价格体系，保证各级渠道成员的合理利润，强调共同利益，建立共同的利益远景．其次成立了查核处，及时掌握价格状况．对经销商的平抛、倒货的行为及早发现，及时处理，对不配合者取消经销权。对执行较好的给予一定奖励。

３、制定一系列的激励政策

首先是价格激励。也叫销量返利。有效的价格激励能调动经销商的积极性。顶津一般会根据市场情况和经销商的能力制定不同的销量和返利。一般由月返、季返、年返。返利形式一般采用货物。严格要求经销商不能利用返利破坏整个渠道的价格体系。

其次是各种补贴。也叫过程返利。比如配送补贴、安全库存、遵守区域销售、协作折扣等。在顶津一般多采用过程返利，它既可以提高经销商的利润，扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。

三．强化服务，加大市场支持。

强化服务包括两个方面，即对分销上的服务和对零售店的服务。对分销上的服务体现在帮助其拓展生意，为分销上的客户服务。在城区顶津派助理业代帮助“邮差”做推广，为其下属的零售点服务，加强终端销售力。在外埠片区，业务人员配合经销商为二阶客户服务，提高经销商与下属客户的客情，使其业务更稳定和“网

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北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文 第１９页共３４页络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，针对不同的客户有不同的辅助策略。

四．控制终端

零售终端
处于商品流通的最终阶段，直接将商品销售给消费者，是决定产品能否成功的关键。在分销渠道中，加强对零售商的控制与管理对企业具有非常重要的作用。而项津一直都非常重视对终端的管理，可以说，顶津这几年的快速发展是与其对终端零售店良好的管理分不开的。顶津通过培训助理业代，依靠助理业代，通过以下几点来

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对终端进行管理的。

１、铺货率

铺货是将产品铺入终端并摆上货架的过程。铺货会创造更多与消费者见面甚至销售的机会。顶津非常重视产品的铺货率，不但要求所辖区域的零售点都要销售顶津饮品，同时还要求助理业代不断提高不同口味的产品在同一终端的铺货率。

２、产品陈列

要想提高产品的销售量，必须保证其良好的货架位置和陈列。产品销得较好的小型零售终端都是将产品摆放在位置比较显眼的地方。

相对于大型零售终端，小型零售终端有着自己独特的优势。首先，小型零售终端的大面积覆盖和消费者的高密度接触，可以满足消费者就近购买的便利需求；其次，小型零售终端不需要交纳进场费用、单品费、陈列费等；另外，小型零售终端是现金结算，无货款积压，而且，小型零售终端数量众多，直接针对消费者传播广告信息，是厂家做终端宣传的好场所。

由于具有较多的优越性，使小型零售终端愈发受到众厂商的青睐。但是，又因为店面陈列、店面包装以及策略执行方面的不同造成各个零售终端销量上的差别。因此，要想提升小型零售终端的销量，还必须从各个细节方面入手，把握好操作中的每一个关键环节。

针对小型零售终端，顶津规定了一系列的陈列标准，要求助理业代按照公司规定的陈列标准严格陈列；

（１）陈列位要争取最好的位置，要靠外侧，靠消费者最易看到的地方。

（２）小型零售终端销售的每一品种、每一种规格均要陈列。

（３）主要品种或规格至少２个排面，比竞争者要多，愈多愈好。

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（４）已经没有陈列空间时，可用箱子在店门口做一个产品的箱体陈列

（５）对公司投放的冰柜，不允许陈列同类产品并做好生动化陈列。

此外，顶津还经常对零售点开展陈列有奖活动，由公司不定期抽查，根据零售点陈列排面的大小和数量，给予各种形式的奖励。这极大的促进了零售商的积极性，引起消费者的注意，吸引更多的消费者购买。

３、店面包装

小型零售终端的店面包装对提升销量，同样能起到重要的
作用。顶津充分利用小型零售终端店面，用吊旗、柜台展示卡、海报、货架卡、宣传画、玻璃窗上的海报和窗贴等来包装店面，并为部分有条件的小型零售店提供喷绘广告画、店头横幅、适量供应传单、小册子等宣传品，并要求助理业代在拜访时，随时维护好宣传品，及时更换破损的海报、宣传画。并对于配合度高的商店可给

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予小奖品奖励。

４、终端配送

在渠道与零售终端的争夺战中，没有什么比物流配送更能体现厂家实力的了。良好的配送能使产品在出厂后迅速到达零售终端，把商品销到市场的每一个角落，使消费者能“随时随地购买”。众多的小型零售终端分散在不同的区域，分布广泛而且位置复杂，小型零售终端资金薄弱，不愿压货，进货量小但频率高，配送能否及时到位影响着小型零售终端的销量。但是，由于人员配置和运输等物流成本也比较高，对厂家的物流配送也提出了较高的要求。在顶津，终端商流部分的工作由助理业代来完成。每天必须对负责区域内的终端进行拜访。主要包括点库存、建议销售，做陈列、收集竞争产品资讯、订单确认、信息汇总等（如下图３－２终端客户服务功能图），并对终端出现的情况及时向主管反映。而物流配送部分的工作，主要有经销商、邮差来完成。物流经销商把产品销售给二阶（散布在城区中的中间商，大都以“坐批”为主，主要由业代负责二阶的开发），当然也包括物流经销商的网络。而经销商可从中得到配送补贴（现在是ｏ．８元／箱）和销售返利（规定有销量）。

而散布在城区中的邮差，会根据助理业代每天对零售点统计的订单信息，及时的把货物送到零售点。邮差不但通过根据公司规定的价格向终端送货赚取差价和阶段返利以及配送补贴，还会不定期配合公司的促销活动补贴一定的奖励（如新品铺市奖、陈列奖、佣金等）。


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终端客户服务功能图


图３－２终端客户服务功能图

“经过几年对经批发商和零售终端的有效管理，顶津不但产品价格可以全国统一，而且经销商及批发商的产品销售周期也缩短了，销售收益 …… 此处隐藏：2309字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……