管理学基础案例题库(3)

第二章之案例四：集体决策优于个人决策吗

近年来，北京的高中低各档商场均以各自不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布，致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅上升。

巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。

现任董事长王勃先生（即将退休）采用协商一致的管理方法，使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大的好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时，集体管理的方法有利于培养管理人员。例如，某委员会的工和涉及诸如策略等政策问题时，通过集体参与，许多年轻的管理人员逐渐熟悉的公司所面临的问题。

尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功，但也有少数人持反对态度，马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间，集体决策是妥协的产物，而且最终产生的可能不是最佳的决策。

然而，他的同事们却指出，集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒，促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的，但计划的实施却很迅速。再者，他们认为与个人决策相比，集体管理方法鼓励管理人员去探索更多的可供选择的方案，有不同年龄、不同观点的人参加，是一种极佳的投入。

马骏不同意这些意见。他指出巴巴拉集体管理之所以行得通，只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了，新的董事会是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时，巴巴拉管理人员之间的合作也就结束了。

看来巴巴拉零售联盟组织内部出现了意见分歧，要解决这一难题，使企业内部所有员工同心协力摆脱目前的僵局，他们首先需要弄清楚几个问题。请你帮助他们分析一下。

问：

１．集体决策这一方法的优点是什么？ ２．集体决策方法有什么缺点？

３．怎样才能使委员会或工作组更有效地工作，即减少马骏等人提出的所谓“人员浪费”。

第二章之案例五：冒失决策，雅马哈陷入困境

随着雅马哈公司实力的迅速增强，公司决策层的底气越来越足了；本田可以作为第一，我们同样能行。他们为自己设定了一个大胆的目标：挤掉本田，让雅马哈成为日本乃至世界摩托车市场上的“大哥大”。

雅马哈公司的决策者做出了一个重大的决策：投入巨资，以最快的速度建成一个年产100万辆摩托车的新厂。新厂投产后，雅马哈公司摩托车产量将第一次超过本田公司，从而最终夺取本田公司在摩托车市场占据十几年的冠军宝座。

1981年，雅马哈公司的新厂开始动工。雅马哈与本田之战从1982年1月开始，到1983年6月结束，历时18个月。战斗一打响，本田公司就杀了雅马哈一个措手不及。本田公司的汽车收入已超过摩托车收入，为了打败雅马哈，本田公司决策者决定大幅度降低摩托车价格，即使亏损也在所不惜，而且汽车所获利润也可用来弥补摩托车因降价而引起的亏损；此外，利用技术优势，不断推出新车型，以吸引消费者的需求。

本田的打击力度之大，任何人都难以想象。各类产品纷纷降价，甚至一辆50升摩托车

的售价比一辆十速自行车还低；在18个月中，本田连续推出了80多种摩托车车型，把本田雄风表现得淋漓尽致。由于摩托车是雅马哈公司的主要产品，降价是一条绝路。雅马哈公司想尽一切办法，四处筹码集资金，包括借入巨款，但都只是杯水车薪。雅马哈公司只能采用折扣等手段来自卫，18个月里只推出了30多种车型。

于是，雅马哈公司在市场上的地位急剧下降，市场占有率骤然减少了15%，1982年出现了巨额亏损，只有靠借债度日。1983年，雅马哈公司的摩托车存货量已占日本整个行业的一半以上，公司已濒临破产。1983年6月，雅马哈公司董事长携总经理共同拜见本田公司总裁，为他们的冒失行为道歉，接着又如开记者招待会，宣布解除公司总经理的职务。至此，这场战争才算拉下帷幕。

问：

１．雅马哈公司的决策为什么是冒失的？ ２．导致公司决策失误的原因是什么？ ３．从这场战争你得到什么启示？

第三章之案例一：某电子产品公司的组织问题

某电子产品公司下属的工厂开工不久，就遇到了设备停工率高、废品率高、旷工率高、人工成本高等问题。公司早已制定正式的组织图，按要求配齐职工，并对职工进行了必要的培训。厂长将出现的问题归咎于人事部主任，说他的培训效果很不理想。

人事部主任承认培训工作有缺陷，但接着说，工厂刚开工，许多人事关系尚未理顺，有了正式的组织结构图，并不能保证职工就有正确的行为。他建议采用征询意见表的方式来了解职工对组织结构中的各种关系的理解程度。

厂长同意人事部主任的意见，全厂600名职工都利用上班时间回答了征询意见表中的问题，人事部整理了答案，准备了一份供讨论。摘要中的部分要点如下：

第一，非管理人员中，有35%的人说，他们对每天的任务经常感到不明确；有20%的人说，他们往往很难从管理人员那里获得工作所需要的必要的信息；有40%的人认为，严格执行某些规章制度反而会妨碍正当的行动。

第二，管理人员中，有30%的人说，他们没有与职责相称的权限；有20%的人说，他们所在的单位同有关单位之间缺少足够的联系；有20%的人认为，很难通过计划达到工作上的协调。厂长看了摘要后说：“这是怎么回事？我们规定了清楚的组织结构图，制定了各种政策和程序。惟一的解释是：没有把这些告诉职工。” 问：

１． 如果你是人事部主任，你对职工的反映将作出什么解释？厂长的解释是否正确？ ２． 有了组织结构图，是否就能够保证有良好的组织结构？ ３． 你准备采取何种措施来解决组织结构中的问题？

第三章之案例二：分权是事实还是虚构？

动力工业公司是一个生产多种汽车零配件的制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长长拉弗蒂认为，公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度扩大，其主要原因在于公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理像参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产一系列的电子元件，其中许多用于国防和宇航工

业。中央电子公司之所以对动力公司发生兴趣，是由于动力工业公司能为该公司建立生产高功能变压器的新厂房提供所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理拉斯克斯认识到同另一个公司合并的潜在的危险是将失去对自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工。

但拉弗蒂不断向拉斯克斯保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，他描述的分权的概念如下：

“我希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上缴总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份是有保证的薪金，另一份是电子公司的一定比例的净利。”

在作了这样的保证以 …… 此处隐藏：1784字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……