职业生涯规划说明书(5)

续表

情感型 ? 在尊重对方人格的前提下，或褒扬，或呵叱，“喜笑怒骂皆成文章”，以真情实意打动对方，推进面谈 适合于那些自尊心很强或老资格的人。 适合于那些缺乏干劲，没有压力或幼雅的人 鞭策型 ? 以前所未有的严厉态度，予以训斥和无情鞭策；给对方以强烈的震憾，给对方以强大的压力，以求对方的奋起和觉醒。 3．对那些观念、姿态不同的部下，如何把握测重，展开面谈 ? ? 在面谈过程中应该注意分寸，对那些责任心很高、问题意识很强的以及以往工作业绩很高的人。不必面面俱到，给予详细的指导；只需予以信任，提出要求，由他本人去作出努力。 重要的是如何依据事实，去对不同观念、姿态的人作出区别；具体方法就是按下列问题作出判断，以确定面谈的测重和内容。 ①是否只要完成现在所担当的工作就可以了呢，还是应该扩大其工作范围，或提出更高的挑战性目标。 ②增加工作量、扩大职责范围或提高工作目标书何种程度为宜。 ③给予何种期望和要求，予以何种开发与培养。 4．为了顺利进行、展开面谈，需要纠正何种错误倾向，需要建立何种观念和对策。 现实中存在的错误 倾向 由于面谈双方每日相处在一起，彼此非常熟悉，误认为没有消除面谈对手紧张感的必要，而直截了当地迅速转入正题。 纠正的原则与观念 对策与技巧 进入面谈 允许部下思考 在一对一进行谈话时，谈话双方往? 说些客套话，拉拉家往一反往常、自觉不自觉地认真起常。 来、严肃起来，这是理所当然的事，? 谈些工作方面无关紧所以，在开始面谈时有必要消除彼要的事。 此的戒备心理，制造和谐而略带轻? 注意事情、语气和语调。 松的气氛。 要让部下明确理解上司的要求和希? 允许部下进行认真的望，并牢牢地记住，需要有足够的思索，让部下得出自己时间，允许部下思考并得出相应的的结论。 结论。在这方面来不得仓促和马虎。 ? 给予足够的时间去想一想。 ? 避免冷场

往往会出现这种倾向，把面谈弄成“传询”，没完没了提问。提要求、不管对方是否听进去，是不已经接受，一个劲地说个没有完。 续表

经常出现这种情况，整个面谈自始至终上司一个人说，无视部下的期望和要求，剥夺部下发言的机会，把部下视作废物。 重要的是要让部下产生工作热情和干? 让真听部下的意见 劲，让部下产生提高工作能力的愿望，? 记录部下怕述愿望的要对上司来说应该认真听取并适当记录点。 部下的这种工作热情和愿望；在实施? 切记不能作听写。 过程中予以核实。 适当记录 共同意识的建立 一些上司在面谈中对谈话中涉及到的某些事情特别感兴趣，尤其是那些阴暗的、不光彩的事，刨根问底、穷追不舍， 面谈的宗旨是搞好工作，提高生产率，? 着眼于工作、做好工作。 提高业绩，需要的是上司与部下之间? 致力于共同努力、合作共的齐心协力。面谈从某种意义上说是事。 建立上下级之间良好关系的条件， 从面谈开始到涉及正题，从一个通常要经历话正题转另一个正题，往往会因转换话题题活题的转换；草率而产生紧张，致使的不自然、停留于表转问题得不到深入解决，换 面形式而不得不结束话题， 往往有这种情况，一些错误的观念顽固不化，并以不同的形式表现出来，致使老问题一直得不到有效解决。不仅使上司本人的努力化为乌有，而且会招致部下的耻笑， 倘若上司采用“说教”的方法，采取“压制”的态度，那么部下自然会采取“守势”；从而压抑部下自尊自强的信念。这是经常出现的偏向。 在转换话题时切忌变音变调，越是进入重要的话题，越应该显得从容而自然，不让对方思想负担加重、心情紧张， ? 在开始面谈时就应设法消除紧张空气， ? 转换问题，力求合乎自然且圆滑。 ? 语气语调要婉转， ? 思路力求清晰、言谈需加修饰，消除棱角。 突破思维程式 启迪部下自主意识

当上司在面谈过程中一量发现部下有? 提出某种意外的问题引偏见，或者陷入原有错误观念之中而发部下多角度、钱方位思咣不出来的时候，应该打破常规，例考问题。 举与话题有关的他方面的事实，来帮? 对部下已经意识到有问助部下摆脱公似是而非的观念误区。 题处，不断进行阐述。 ? 对部下没意识到的方面，提请注意。 有必要启迪部下自强不息、发奋图强的精神，不断在肯定和赞扬中深入话题，在相互诉说中启迪部下的自主精神。 ? 越是接近话题的核心，越要注意正面激励。 ? 予以充分肯定，提供依据和资料，增强信心。 续表 经常会遇到这种倾向，不问情势是否适，面谈是否可以继续，甚至事先毫无准备和中止面从不考虑在必要情况下，中止面谈。改面谈的技巧和对 只有当部下觉得面谈是件有意义的事的情况下，才会乐意前来接受面谈。即使面谈准备很充分，也会出现意外，诸无法继续进行下去。在这种情况下，企图勉强进行，不可能会有什么好收获的。需要及时抓住机会，及时中止面谈。日后可以重新寻找机会，按前次面谈的脉络，继续进行，这也不失为是一种明智之举。 通常一些上司在结束面谈对重要谈话内容不作概括和相互确认，致使部下在离开面谈现场之后，不知所措，依然故我，我行我索，过去的错误得不到纠正。正谓徒劳而无功，功亏一匮。 谈话时间在上下级之间的分配

通常在面谈过程中是上司说得多，部下说得少；一方似乎上司天然为“说客”，部下理当是“听众”。其结果是说者累，听者倦，无济于事。 面谈的真谛，不在于显示上司的能说会道，下级的唯唯诺诺。话不在多而在于要的是如何通过面谈，开发人才，沟通上下级关系。 上 司 谈 话 时 间 比 重 部下谈话 时间比重 在结束面谈之际，上司应该把事先准备总结，上下级之间互相认可。这样会使面谈出现“乘数”效应，一定要养成这种习惯，贯彻于面谈实施过程。 ·让部下简要确认一个今 后面谈的主要内容。 ·上司予以补充。 ·或者相反，上司总结，部下补充。 ·一些重要的事项和期望，必须记载下来，并互相认同。 在寻机中止面谈时，切记不要在气氛特别不好的状态下中止面谈。 筹划，一味强行进行面谈，如身体状况、部下态度的变化而使面谈谈 策。 时，草草收场，不作总结，的“谈话要点”和在谈话后记录的作一结束面谈 滔滔不绝，一方沉默寡言；精，谦虚并不会失去领导者的才干。重图八

行政管理 专业技术

60岁 60岁 （局级）55岁

（副局级）50岁 50岁（正高级职称）

（处级）45岁

（副处级）40岁 40岁（副高级职称） （正科）35岁 35岁（中级职称） （副科级）30岁 30岁（初级职称）

24岁

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