组织行为学课程总结(4)

（3）谈判就是双方或多方互换商品或服务并试图就他们的交换比率达成协议的过程，进一步对比两种谈判策略，提供谈判过程的模型，考察阻碍有效谈判的决策偏见，确定个性特征在谈判中的作用，总结文化差异对谈判风格得到影响，简要介绍第三方谈判。

（4）冲突观念的变迁 角度 意见 态度 传统观念 冲突有害 消极 人际关系观点 不可消除 接纳 互相作用观点 有益创新 鼓励 （5）冲突的类型

关系冲突 冲突类型 任务冲突 过程冲突

4.3案例分析——松下在寒暄中失去先机（案例详见本书P80）

（1）为什么松下会在寒暄中失去先机？

通过对本章案例的分析，不难看出松下是一个既老实又毫无经验的新手商人，毋庸置

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疑的是他在第一次与他的批发商交谈之时就暴露了自己是在当地是一个人生地不熟的新人，在第二次谈话之时，自己暴露自己商品的真实成本，导致对方一直压低价格，是松下先生无法反击。

4.4总结收获

冲突在传统观念来说是消极的被反对的，可是在现代化的今天，冲突也有它有利的一面，比如在工作或学术的交流上难免会产生冲突，但是这恰恰能提升工作的质量得到更好的结果。所以说冲突并不是不好的，在某些方面我们需要冲突，更要利用好冲突来达成更好的结果。

谈判时最有艺术与魅力的谈话，谈判的好与坏可以直接导致谈判的结果。正如松下先生的谈判，不能算是失败，但是他在这次谈判中吃了大亏。合理的运用寒暄能促使谈判更好的发展。所以说我们要把握好谈判的技术并不断在实践中运用，希望大家早日都能成为谈判高手。

第五章 群体行为分析

5.1学习目标

（1）知识目标：了解群体与行为的规律。 （2）具有与他人沟通合作的能力。

5.2章程概述

群体行为分析群体概述

影响群体有效性的因素 群体中的角色与规范 群体行为的动态研群体中的人际关系

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（1）群体就是为了实现某个待定的目标，两个或两个目标以上相互作用、相互依赖的个体组合。依据构成群体的原则和方式的不同，可以将群体分为正式群体和非正式群体；根据群体规模的大小可以把群体划分为大型群体和小型群体；根据群体的开放程度可以把群体划分为开放式群体和封闭式群体。解释群体的形成于发展规律的主要模型有五个阶段发展模式和间断—平衡模型。

（2）对群体行为的分析，介绍了社会的测量法和群体动力两种方法论。群体动力论也为群体行为的研究，如行为规范、结构等问题的研究奠定了基础。群体行为的结构主要有群体的外部条件、群体成员资源、群体结构三部分组成。

（3）群体间的关系，是连接两个不同组织群体的桥梁。影响群体间关系的因素有相互依赖性、任务不确定性、时间与目标取向。管理群体间关系的方法连续体：规则与程序—层次等级—计划—联络员角色—特别工作组—工作团队—综合部门。

5.3案例分析——津巴多的模拟监狱实验（案例详见本书P100）

角色是指人们对于在某一社会中占据的特定的位置的个体所期望的一系列行为模式。每一成员在群体中都表现出自己特定的行为模式，扮演着一个或多个角色。?

（1）角色知觉，对角色的认知。这些角色的认知来源于周围的多种刺激：朋友，书籍、电影和电视，参加这次实验的学生，就像我们中的大多数人一样，是通过大众传播媒介和自己的个人经历，如在家庭(父母与孩子)、在学校(老师和学生)以及在其他情境中体会到有权和无权关系，了解到关于犯人和看守角色的刻板印象。在此基础上，学生们能够很容易而且迅速地进入与他们内在人格特点迥异的假设角色当中。

（2）角色期待，别人对你的角色的行为与态度的预期。在这个特定的情景中，他人希望自己表现出的行为由做出行为的背景所决定。从这个例子中我们可以看到，个体学习一种新角色是多么地迅速，人格正常、未经新角色训练的人，也会表现出与自己扮演的角色相一致的极端行为。

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5.4总结收获

学习后，以下三点印象最为深刻：一是群体决策理论，对于在群体决策中存在的多现象，可以用从众心理、小群体意识、个人的控制支配等方面的不利因素分析；二是凝聚力问题，群体凝聚力强并不一定有利于提高工作绩效，这一点在集团公司部分企业得到了充分地体现；尽管领导班子很团结，但业绩就是提高不上来；三是冲突的积极作用，在工作中往往被忽略，事实上冲突可以促进改革，建立新的和谐关系，激发完成任务的干劲，宜泄员工的不满情绪，了解真实的信息，促进组织更换领导者，促进完善制度，有利于阐明观点与立场，有利于产生新的目标。

第六章 团队

6.1学习目标

（1）知识目标：了解团队的定义和类型，理解高效团队的创建，认真研究学习型团队的建设。

（2）能力目标：具有运用团队相关知识分析和建设高效团队的能力。

6.2章程概述

（1）团队是由两个或两个以上知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的成员组成的特殊群体。一般来讲团队有五种构成要素，分别是目标、人员、定位、权限和计划。同时团队和群体虽然存在共性，但两者又是不同的，不同点主要表现在以下七个方面：领导、目标、依赖性、协作、责任、技能和结果。根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，可以将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队和多功能型团队。

（2）团队的绩效水平有高有低，我们需要建立高绩效团队。高绩效团队的特点只要有：共同的愿景和清晰明确的目标、科学有效的绩效考核体系、高度的信任、多

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样化的技能组合、高度的创造力、优秀的领导和良好的沟通。影响团队绩效的因素包裹组织环境、团队目标、任务性质、团队规模、团队构成以及团队成员素质。而高效团队的创建可以采用5W1H的方法。

（3）团队在决策过程中会受到团队思维和团队极化两种障碍的影响。要提高团队决策的质量，可以采用头南风爆法、名义团队技术、德尔菲团队技术以及辨证决策法等技术。

（4）团队与群体的区别

6.3案例分析——案例1案例2（案例详见本书P122）

（1）你觉得李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区？他该如何做才能使项目团队良好运作？

项目团队是一个临时性的组织，工作绩效来源于整个团队。项目经理作为管理的第一负责人，不能单靠管理者的一己之力，必须靠整个项目团队。更多的是要合理分配好任务，并引导他们去积极工作，不能仅仅只是自己工作，主要的还是管理。 （3） 克里斯蒂娜、杰西卡、和沙仑是一个有效地团队嘛？说明原因。

从案例中很容易看出他们不是一个有效的团队，首先他们几个中没有一个领导者，在问题出现之时没有人能够站出来解决问题，并将大家拉回讨论的主要问题上。

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