企业战略管理考试章节复习重点（老师上课内容-手打）(7)

(4) 项目小组可以根据具体情况而随时成立或解散，能对迅速变化的环境做出及时反应； (5) 对人力资源的运用富有弹性，同一职能部门的知识和经验可以运用于不同的项目，有利于充分发挥职能专家的作用。

缺点

(1) 由于实行双重领导，所以容易导致职能经理和项目经理之间争权夺利、互相推卸责任； (2) 矩阵结构中的各种关系比较复杂，协调难度大； (3) 具有双重指挥链，管理成本增加；

(4) 具有临时性的特点，容易导致员工责任心下降；

(5) 如果企业中的矩阵组织较多，在增强灵活性的同时，破坏了组织整体性，降低了组织效率。

10.2.7 母子公司结构

10.3.1 组织结构的影响因素

1．外部环境对组织结构的影响和要求

2．企业规模和发展阶段对组织结构的影响和要求 10.3.2 组织结构变革的主要趋势

⑴ 扁平化⑵ 柔性化⑶ 分立化⑷ 网络化⑸ 无界限化

10.4.1 优化内部资源配置

⑴ 资源确认⑵ 一致和谐⑶ 优势转换 10.4.2 利用外部资源策略

⑴ 外部筹资策略:长期资金筹措 短期资金筹措

⑵ 外部融“知”策略: 合作开发和利用 有效学习和借鉴 大胆引进和创新

⑶ 外部公关策略: 制定公关战略目标和计划 协调整和公关目标资源 利用公关策略树立企业形象

10.5.1 战略与企业文化的关系

⑴ 企业文化引导战略定位⑵ 企业文化是战略实施的关键⑶ 企业文化与战略必须相互适应和协调

10.5.3 企业文化与战略的匹配方式

10.5.4 企业文化的重建

链接企业文化与企业战略最有效的因素有： 对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；（２）企业的布局与外表形象；（３）树立榜样，内部培训；（４）明确的奖励和级别制度及提升标准；（５）有关关键人物的事件和故事、传说与格言等；（６）企业领导的工作重点、手段和控制方式；（７）企业领导对关键事件和企业危机的反应；（８）企业组织的设计和构造方式；（９）企业组织系统和工作程序；（１０）企

业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。

第11章 战略控制：业绩评价与战略变革

本章学习要点： 战略失效与战略控制 战略控制过程

企业经营业绩的评价指标 企业环境变化评价模型 战略控制过程的问题与对策 战略控制方法(技术) 平衡计分卡制度

战略变革的时机选择与阻力分析 战略变革的基本方式与一般框架

11.1.1 战略失效与战略控制

●战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略 管理的理想状态。

● 造成战略失效的原因有很多，主要有以下几点： (1) 企业内部缺乏沟通

(2) 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；

(3) 战略实施所需资源条件与现实存在资源条件之间出现较大缺口； (4) 用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；

(5) 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； (6) 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

●战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态 调节过程。

●战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。具体体现在以下两个方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验、修正、优化原定战略方案。 11.1.2 确定评价指标

11.1.3 企业经营业绩的评价指标

⑴ 投资收益率⑵ 附加价值指标⑶ 股东价值⑷ 对高层管理人员的评价指标⑸ 关键表现域指标

11.1.4 事业部和职能部门经营业绩的评价指标 ●如果企业由多个事业部或战略经营单位组成，可以使用多种与评价整个企业经营业绩一样的指标，如投资收益率、附加价值、股东价值等。

●但对于独立而特殊的职能部门，如研究开发部门，企业可以建立责任中心，以便对其进行专门的评价。责任中心有成本中心、收入中心、费用中心、利润中心和投资中心几种类型。

11.1.5 评价环境的变化

11.1.6 评价实际效果

●衡量企业实际成绩可能会遇到的一个主要问题，是要决定在何时、何地以及如何进行经常性评价。

●衡量企业实际成绩中需要解决的另一个重要问题，就是确定实际成绩与评价目标之间的允许偏差范围。

11.1.7 战略控制过程的问题与对策

⑴ 短期行为⑵ 目标转化⑶ 信息不灵⑷ 激励陷阱 11.2.1 预算与审计 ⑴ 预算

预算是以财务术语和非财务术语来表述预期的结果。它既是一种计划方法（如第十章所述)，又是一种控制方法。 ⑵ 审计

审计是由国家批准的专职机构和受托的专业人员，以企业的经济活动为对象，进行审核检查，收集和整理证据，确定其实际情况，按照有关法规和标准，判断其经济活动的合法性、合理性、合规性及有效性的一种经济监督、评价和鉴定活动。 11.2.2 比率分析 ⑴ 财务比率

财务比率主要利用企业财务报表(损益表、资产负债表、现金流量表)计算而得。 ⑵ 经营比率

经营比率是比较企业经营活动中两个同类型数量之间关系的量化标准。据此标准，可以测评企业绩效，掌握企业经营状况，更好地进行战略控制。常见的经营比率有产品合格率、市场占有率、投入产出率等。 11.2.3 统计分析与专题报告

●战略控制的另一种有效方法是对企业战略活动的各个主要方面进行统计分析，并提供准确有效的统计数据资料，包括历史的和预测的。

●专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策参考。 11.2.4 管理信息系统

●管理信息系统(Management Information System,简称MIS)，就是向组织内各级主管部门（人员）、其他相关人员，以及组织外的有关部门（人员）提供信息的系统。更具体地说，管理

信息系统是一种由许多个人、各种机械装置以及有关程序所组成的用以从内源和外源两方面提供有关信息的结构性综合体。它常常是由多个子系统构成的，如库存管理子系统、生产管理子系统、人事管理子系统、财务管理子系统、销售管理子系统、决策支持子系统等。各子系统有自己的功能与输入输出设备。 11.2.5 亲自视察

●亲自视察又叫个人现场观察，可以说是一种最古老而有效的控制方法。管理人员亲临现场、实地视察，可以直接发现问题、解决问题。更重要的是，亲自视察可以使管理人员对战略实施有一个亲临其境的感受。

●亲自视察从时间安排看，可以是定期或不定期视察；从方式选择上看，可以采取“走马观花”或“下马观花”。

11.3.1 平衡计分卡制度的产生

●平衡计分卡(Balanced Scorecard),简称BSC，于1990年由罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)创立。

11.3.2 平衡计分卡制度的框架体系与流程设计 11.3.3 平衡计分卡制度的评价指标分析

⑴ 财务分析⑵ 顾客方面⑶ 内部流程方面⑷ 创新与学习方面 11.3.4 平衡计分卡制度的评价

⑴ 平衡计分卡制度体现了过程与目标的结合。 ⑵ 平衡计分卡制度提高了员工对管理的参与程度，它引入了非财务业绩评价方法，使员工能参与业绩评价制度的设计与完善，发挥他们的积极性与聪明才智。 …… 此处隐藏：2218字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……