企业战略管理考试章节复习重点（老师上课内容-手打）(6)

董事会一般由董事长和董事组成，人数一般为9-11人，董事 又可分为内部董事和外部董事两种。

内部董事即来自于公司内部，可能为公司的股东、管理人员 或公司的职员；

外部董事则为来自外部的无关联董事（也就是独立董事）和 咨询顾问等。

我国独立董事制度存在主要问题 独立董事对董事会的影响力较小 独立董事对于企业的关注还不够深入 独立董事独立性不够

市场对独立董事的监督和约束还不到位 独立董事的薪酬和激励制度不完善 9.3.4 董事会的次级委员会 执行委员会 审计委员会 报酬委员会 提名委员会

9.3.5 董事会战略管理能力的提升 ⑴ 完善董事选聘制度。

⑵ 提高董事会决策质量与监督能力。 ⑶ 提高董事会的专业能力。

⑷ 增强董事会成员背景的多样性，规范董事会运作。 ⑸ 保证董事会的独立性与权威性。 ⑹ 完善董事考核、激励机制。 9.4.1 战略实施的主体—各级经理人员

●在多元化的公司中，对不同的业务有不同的战略，这时，通 常有四种不同的战略管理者：

⑴ 公司首席执行官以及其他高层次经理人员 ⑵ 对某一项特定的业务承担自负盈亏责任的管理 ⑶在某一个特定的业务单位内的职能领导和部门领导 ⑷主要经营单位的管理者 9.4.2 经理人员的激励方式

⑴ 工资⑵ 奖金⑶ 股权拥有 ⑷ 股票期权⑸ 延迟报酬⑹ 提升及解聘

不同的激励效果

第10章 组织设计：战略实施的组织保障

本章学习要点：

企业战略与组织结构的关系 组织结构的基本类型

企业生命周期对组织结构的要求 组织结构的变革趋势 内部资源配置的优化 外部筹资、融“知”及公关策略

企业文化与战略类型的匹配 10.1 战略与组织结构的关系 10.1.1 组织结构服从于战略

10.1.2 战略的前导性与组织结构的滞后性

10.1.3 组织结构反作用于战略

⑴ 组织结构对战略目标和政策的影响作用 ⑵ 组织结构决定资源配置方式 ⑶ 组织结构的变革影响战略的革新

10.2.1 直线制组织结构 特点

⑴ 组织从最高管理层到最低管理层的各个职位均按垂直系 统直线排列，形成统一指挥的指挥链。

(2) 各级管理人员对其下属拥有全部指挥权和监督权，一个 下属只有一个直接上级，仅对该直接上级负责并汇报工作。 优点

(1) 结构简单，适合性质单纯的工作； (2) 权力统一，指挥统一，决策迅速有效； (3) 组织成员权责明确，便于管理和沟通；

(4) 有利于保持领导权威，维护组织纪律，确保组织秩序; (5) 组织管理费用较少。 缺点

(1) 组织结构刚性较强，缺乏弹性；

(2) 强调下级对上级的绝对服从，容易导致专制，束缚组织成员的主动性和创造性； (3) 只强调上意下达，忽视下情上达和横向交流与沟通；

(4) 需要技能全面的管理人才，而且组织效率深受个别人员的辞职、退休等情况的影响； (5) 管理人员容易忙于处理各种日常事务，没有时间和精力思考关于企业发展的重大问题和长远问题；

(6) 由于没有专门的职能机构，因而不利于提高专业化管理水平，从而不利于组织总体管理水平的提高。

10.2.2 职能制组织结构 特点

⑴ 按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理，从而代替直线制的全能管理者。 (2) 下级既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的管理。 优点

(1) 最高业务负责人（CEO、厂长等）掌控各运营部门； (2) 控制机制简单明确； (3) 职责划分明确；

(4) 实现职能专业化，在中高层管理者中有某种职能的专家。 缺点

(1) 最高管理者为事务性事务所困扰； (2) 容易造成多头领导、多头指挥； (3) 各职能部门之间的协调性比较差； (4) 较难应付组织内的多样性。 10.2.3 直线职能制组织结构

特点

既保持直线领导的特点，又发挥专业分工的优势，职能部分在其专业范围内有指导的权力，但没有直接下达命令的权力。 优点

(1) 提高了组织管理的专业化程度和专业化水平，符合现代企业生产规模不断扩大、分工日益细密的趋势；

(2) 有利于充分发挥各职能专家的管理作用，并可对下级的工作提供详细的专业的业务指导 (3) 有利于减轻直线管理者的工作负担，使其有时间和精力考虑具有战略意义的重大问题； (4) 有利于提高各职能专家的业务水平，使其专司一职，提高效率。 缺点

(1) 各职能部门的权责难以明确划分，容易引发部门间的“扯皮”现象；

(2) 过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知识面和经验都比较狭窄，不利于培养知识丰富、全面的优秀人才

(3) 组织缺乏弹性，决策速度较慢，难以适应剧烈的环境变化 (4) 仍然存在多头领导。

10.2.4 事业部制组织结构 特点

(1) 企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部。每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。

(2) 按照“统一政策，分散经营”的原则，实行分权管理。因此，事业部虽然不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营权，基本相当于一个完整企业。

(3) 事业部是一个利润责任中心。各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的经济往来要遵循等价交换原则，遵循“统一政策、分散经营”的原则。因此，公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。

优点

(1) 每个事业部都能够独立自主地规划其发展，决策迅速、有效，能够针对市场变化迅速做出反应，具有很强的灵活性；

(2) 事业部作为利润中心，有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，同时也有助于高层管理者对每种产品或服务进行贡献分析，从而做出 正确的战略决策；

(3) 在同一事业部中，各职能部门围绕同一产品、地区或客户开展工作，并服从于同一主管，有利于职能部门的沟通和协调；

(4) 有利于使高层领导集中精力研究企业战略，同时，由于事业部自成系统，对事业部经理要求很高，所以也有利于培养全面的管理人才；

(5) 各事业部自主经营、责任明确，有利于贯彻实施目标管理和自我控制。 缺点

(1) 各事业部具有相对独立的利益，因而容易导致本位主义，部门之间难以协调和合作，忽视企业的整体利益；

(2) 对公司总部的管理工作要求较高，否则容易导致对事业部的管理失控；

(3) 公司总部和各事业部都需要设置职能机构，从而导致机构重叠、人员众多、管理费用增加。

10.2.5 超事业部制组织结构 特点

超事业部又叫执行部或事业本部，其主要特点是在分权事\\业部的基础上，在企业最高领导层与各事业部之间设立超事业部，负责管理和协调所属各个事业部的活动，从而实现集权、分权的有机结合。 优点

(1) 几个事业部可以联合开发新产品，加快新产品的研发进度，降低研发成本； (2) 通过超事业部更好协调各事业部活动，形成适当的集中 (3) 增加了企业的灵活性。 缺点

增加了管理层次，需要协调好超事业部和各事业部之间的关系。

10.2.6 矩阵制组织结构 特点

在直线职能制的基础上，把按职能划分的部门和按产品或项目划分的小组结合起来，形成矩阵；同一名人员既同原职 …… 此处隐藏：1526字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……