企业战略管理考试章节复习重点（老师上课内容-手打）(2)

2.成长期

这一时期产品设计已经趋于成熟，成本逐步降低，行业销售利润快步上升，消费者对产品的认知程度迅速提高，社会需求高速增长，市场增长率很高，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒进一步下降，产品品种及竞争者数量增多

3.成熟期

这一时期市场达到饱和，市场增长率不高，需求增长率不高，利润不再增长，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。 4.衰退期

这一时期行业生产能力出现过剩，技术模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，需求急剧下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。（3）收入低弹性衰退。即因需求—收入弹性较低而衰退的行业。（4）聚集过度性衰退。即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。

3.2.2 行业竞争结构分析

行业竞争结构分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此，行业竞争结构分析是企业制定战略最主要的基础。 波特五力模型：

⒈行业新加入者的威胁

⑴ 规模经济⑵ 产品 差异优势⑶ 资金需求⑷ 转换成本⑸ 销售渠道⑹ 经验曲线效应⑺ 绝对成本优势⑻ 政府行为 ⒉现有企业间的竞争程度

⑴ 有众多势均力敌的竞争⑵ 行业增长缓慢⑶ 行业具有非常高的固定成本或库存成本⑷ 行业的产品没有差别或没有行业转换成本⑸ 行业对企业的兴衰至关重要⑹ 退出行业的障碍（壁垒）很大 ⒊替代产品的威胁

⑴ 是否具有价格上的优势⑵ 是否在产品质量、性能、服务等方面优于现有产品⑶ 转换成本的高低

⒋购买商讨价还价的能力

⑴ 购买商相对集中并且大量购买⑵ 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重⑶ 购买的产品属标准化或无差别的产品 ⑷ 购买商的转换成本低⑸ 购买商的利润很低⑹ 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向⑺ 供应商的产品对购买商的产品 质量或服务无关紧要⑻ 购买商掌握充分信息 ⒌供应商讨价还价的能力

⑴ 有众多势均力敌的竞争⑵ 行业增长缓慢⑶ 行业具有非常高的固定成本或 库存成本⑷ 行业的产品没有差别或没有行业转换成本⑸ 行业对企业的兴衰至关重要⑹ 退出行业的障碍（壁垒）很大 ⒍优化行业竞争结构

⑴ 提高行业进入壁垒⑵ 实行合作战略⑶ 降低购买商讨价还价的能力⑷ 降低供应商讨价还价的能力

3.3.1竞争者的界定——产业内部的战略群组 战略群组(战略集团，Strategic Group)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手，其间的竞争要比战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。

3.3.2竞争对手分析模型

3.3.3市场信号

市场信号(market signaling) 是指竞争对手采取能直接或间 接反映其意图、目标或内部情况的行动。它是市场中信息传 递的间接方式，有助于企业分析和预测竞争对手的情况和制 定自己的战略。

⑴行动的提前宣告⑵行动的事后宣告⑶对产业情况的公开评论 ⑷对自身行动的讨论和解释 3.4.1外部因素评价矩阵（EFE） 建立步骤:

⑴ 确定关键要素：5-15个⑵ 赋予权重：0.0（不重要） ≤X ≤1.0（很重要）,∑X=1⑶ 评价各要素：1-4分⑷ 计算加权平均值：权重*评分⑸ 汇总：将所有因素的加权分数相加 3.4.2竞争态势矩阵（CPM） 建立步骤:

⑴识别关键成功因素或战略要素 ：5-15个⑵ 赋予权重：0.0（不重要） ≤X ≤1.0（很重要）， ∑X=1⑶ 评价各要素：1-4分⑷ 计算加权平均值并汇总： ∑权重*评分 3.4.3外部环境预测方法 建立步骤:

(1) 根据企业需要、情报资料和信息沟通，提出预测想法，规定目标和任务、时间范围、数据式样、预测对象、模型选择，确定研究方法、结构、组织和费用。(2) 大量收集预测的背景材料。(3) 根据上述背景材料，吸收各种有益的新思想，在征询专家意见的 基础上，对初步模型进行检验、修正和细化，完善数量模型。(4) 明确最佳化条件和边界条件的判断标准。然后，将数据输入计算机模型，以得出预测结果。这时可以同时采用各种不同的预测方法以相互验证。(5) 对预测结果再次征询意见，以检验预测结果，并进一步检验模型，最后将预测结果交付决策。 ⒈头脑风暴法（BS） 步骤操作：

(1) 会议准备，即会议主持人要事先做好准备，做到胸中有数；(2) 召开会议，选定会议场地，确定参与者，以6～10人为宜，做好会议记录或录音；(3) 提出各种方案；(4) 会议结束后对方案进行评价、筛选；(5) 提交决策 ⒉德尔菲法 （Delphi ） 步骤操作：

(1) 确定问题；(2) 选定专家；(3) 将问题邮寄或发送E-mail给专家；(4) 规定时间收回专家意见；(5) 进行定量统计分析；(6) 将统计结果再反馈给专家；(7) 规定时间收回专家已做修改的意见。 ⒊可行性研究

可行性研究一般包括以下内容：

(1) 项目的背景和历史 (2) 市场需求和拟建规模；(3) 资源条件； (4) 地址选择；(5) 设计方案(6) 环境保护；(7) 人员培训 (8) 投资估算；(9) 资金筹措 (10) 成本估算(11) 经济效益分析(12) 结论。 预测方法分类与应用 分类 直观预测法 方法 头脑风暴法 德尔菲法 关联树法 先行指数法 单纯外推法 移动平均法 指数滑动平均法 周期变动分析法 回归分析法 应用 未来预测 科技预测 产品开发预测 长、中、短需求预测 科技预测 其他各种预测 时间序列预测法 计量模型预测法 中短需求预测 模型模拟预测 其他各种预测

第4章 内部分析：资源、能力与核心竞争力

本章学习要点：

内部资源和能力在战略形成中的作用 内部资源和能力如何转化为竞争优势 企业资源的分类与特性 价值链分析法

企业核心能力分析

内部要素评价(IFE)矩阵 SWOT分析法

4.1.1 内部资源和能力在战略形成中的作用

◇传统的战略管理理论(以波特为代表的定位学派) ◇以资源为基础的战略管理理论 （资源学派 ） ◇彼德·圣吉的《第五项修炼》 资源和能力分析框架

4.1.2 资源、能力与竞争优势

1.决定资源和能力能否转化为竞争优势的标准 ⑴ 稀有性⑵ 难以模仿性⑶ 获利性⑷ 替代性 2.企业如何发展竞争优势：积累独一无二的资源能力

⑴ 时间⑵ 依赖以往的成功⑶ 资源互联⑷ 投资⑸ 因果模糊

4.2.1 企业资源分类及特性 有形资源 无形资源 实物资源 财务资源 组织资源 技术资源 企业形象 企业文化 人力资源 厂房、设备等固定资产 现有资金和可融资资源 企业的内部组织结构与采购、销售网络 技术储备，如专利、商标、版权、商业秘密、成功所必需的知识、创新所需要的资源，如技术人员、研究条件 企业的信誉、知名度、品牌等 企业宗旨、理念、价值观 企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚及沟通能力等 4.2.2 …… 此处隐藏：2185字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……