华夏幸福基业销售人员绩效考核体系研究(4)

第三章 华夏幸福销售人员绩效考核现状分析

3.1 公司概况

1998年，华夏幸福基业股份有限公司正式成立。该公司是我国优质产业新城运营商。在发展中公司已经形成了自我核心产品，其重点体现和谐社会、推进经济发展等基本理念。在发展中也形成了一体化、系统化的发展理念，积极完善PPP市场化运作模式，构建区域化建设，积极探索关于民生保障、城市及经济发展等相关问题，这对于优化该区域的综合价值具有极大的裨益。当前公司已经成长为一家拥有1000亿元资产规模的公司了 ，其中2016年，前三季度共创造了1203.25亿销售额，相较于去年则增长了66%左右。作为全球行业的标杆式行业，公司致力于合理布局战略，形成集群化产业，以基础生活核心为主要投资区域。构建了与社会相接轨的立体方式，当然一定数量规模的具有相对Professional team和用户信息分类。公司现有主营业务员工7000多名，平均年龄34岁;公司员工来自地球四面八方，国籍辐射欧洲、东亚、北美、并且学历偏高，硕士研究生毕业的多达1800人之多，“海龟”都选择在此落地生根，管理水平横向、纵向都比较高。

3.2 公司销售人员销售工作分析

3.2.1 销售人员的特征分析

毋庸置疑就房地产公司而言，其中销售人员占据非常高的比例。可见对于华夏幸福而言，其销售人员的重要性。基于此就非常有必要结合销售人员的实际情况，合理分析，研究出个性化的激励措施，以激发广大销售人员的工作性，确保他们在日常的工作中能够以更加饱满的态度融入其中。

（1）分析销售人员的工作特征。销售人员基于基层工作者，其所面临的市场是动态的、是处于高度竞争状下的。工作的性质要求他们必须具有敢于创新的心态，同时还应该具有灵敏的反映力，特别是相较于其它员工而言，销售人员具有如下特点：第一，为了符合市场发展的需要，销售人员必须具备较高的创新能力、创新精神。其次，销售人员必须具有好学的性格特点。这是因为销售人员所面临的是客户，因此其对销售人员各方面的素质都会提出较高的要求，要求销售人员必须积极学习文化经营、心理等方面的知识；第三必须具备较为丰富的阅历、全面的知识，特别是应该具备综合各方面能力的知识，总之对于广大销售人员而言，需要付出更大的人力投资成本。

（2）心理特征。一般认为销售人员主要具有如下四个心理特征：其一独挡一面型；其二独立活跃型；其三沉着、精细型；其四被动顺从型。所有的销售人员都具有强烈的被认同感、希望可以得到上级的重视。另外一方面由于工作的不稳定性，即成果可能会处于变动的状态之中，因此一般会存在较大的情绪波动。比如今天可能因为开发了一位新客户而高兴不已，同样的明天也有可能因为错失客户而提不起精神。

3.2.2 销售工作的分析

第一：能够给广大客户提供合理化的建议，了解楼盘的相关情况，比如技术指标、功能等等，能够较为熟练的回答客户的各个问题。

第二：能够以真诚的态度对待所有的客户，并保持良好的关系，不会给人产生浮夸的感觉，能够积极为企业树立良好的形象。

第三：具有开拓进取的精神，在服从工作安排的同时，还能够主动服务于客户，能够精准的抓住推销机会。

第四：能够胜任与客户签订合同的任务，并执行相关审核工作。

第五：能够妥善的处理好与客户的关系，切实做好售后服务，能够向上级及时回馈与楼盘质量相关的信息。

第六：定期做好总结工作，针对工作情况能够主动向主级主管汇报，同时具有自我策划下一工作目标的能力，具有较高的工儿效率。

第七：能够帮好楼款的回收工作。

第八：热爱学习，能够及时给自己充电，特别是不断夯实自我知识面，提升业务水平。 第九：对行业规范及相关法律知识等各方面均具有一定的了解。

3.3 公司销售人员绩效考核现状

3.3.1公司绩效考核体系的分阶段发展现状

“人治”无疑企业治理最大的难点之所在。对于企业治理者而言所要思考的就是如何针对员工工作业绩，给予公正、客观的评价。

结合该公司的发展路径以及变革绩效考核的历程来看，一般认为可分为如下三个阶段：

第一阶段是成立初期，公司尚未形成人力资源管理。其人事部的工作也仅限于一些事

务性的工作。比如办理社保、考勤等等。

第二阶段：公司在发展中逐渐意识到人力资源管理的紧迫性，认识到随着公司的发展，单一的人事工作已经表现出极大的不足了。所以更应该强化人力资源管理，特别是充分发挥人力资源管理部的作用。在这一阶段中公司主要以KPI考评法为主，其中又主要可分为两个层面：其一是针对公司管理层的；其二则是针对各个职能部门的。前者以业绩考核为主，而后者则除了强调业绩之外，还强调员工的能力。前者的考核方法以财务为主，在衡量员工的管理能力时，通常以完成业绩情况为依据。然而公司并没有有效运用绩效考核结果，存在较为严重的走过场的现象。

第三阶段。此阶段员工普遍希望绩效考核得以与薪酬相挂钩。基于此2008年，公司形成了更加规范化的考核机制，特别是重点添加了运用绩效考核结果的相关问题。公司结合《岗位绩效工资制》（2011） 以按劳分配，以优化经效益为主旨，进一步完善。其中构成岗位效益工资的主要包括如下五大部分：其一岗位工资；其二基础工资；其三司龄工资；其四效益工资；其五津贴补贴等。其中基本工资指的是基础工资、岗位工资。在调整薪酬制度时通常需要结合诸如公司经营效益、员工年度考核、岗位变动等情况展开。对于员工而方在上述各方面表现优秀、突出者可结合实际获得相关奖项，另外奖励的金额、名额等因素则主要依据公司实际经济效益为依据，合理调整。

基层管理人员绩效考核评估表

姓名 部门 入职时间 要求 性别 职位 考核时间 分值 工号 直属上司 自评得分 A、准时、及时出色完成既定目标工作内容 B、制定完善的工作计划，能按工作计划内容0.48-0.4 0.4-0.32 直属部门 说 明 上司 经理 目标达成 进行工作 C、虽制定工作计划但未能按时完成工作计划 0.32-0.24 D、无明确工作计划，工作方法不得当，工作0.24-0.08 效果不明显 E、无工作计划，工作拖拖拉拉，效果很差 0 A、尽心尽责、责任心强，敢于主动承担责任，0.48-0.4 质量意识、成本意识强，讲究原则 B、对分配的工作不讲条件、积极主动开展工0.4-0.32 工作责任心 作 C、有一定责任心、分内工作积极完成 D、尚能负责，但不敢承担责任 E、做事马虎，经常推卸责任 A、能采取极为有效的方法组织激励下属完成工作任务 B、能够采取较好的方法组织激励下属完成工0.4-0.32 0.32-0.24 0.24-0.08 0 0.48-0.4 组织能力 作任务 C、组织能力一般，不能很好的组织激励下属完成任务 D、组织能力很差，完全不能组织激励下属完成工作任务 A、处理问题考虑全面，方式灵活多变，果断0.32-0.23 恰当 0 0.32-0.08 处理问题B、处理问题较全面，有一定的应变方法 0.24-0.16 C、处理问题方法欠妥当，难免造成不良影响 0.16-0.08 D、处理问题方法不恰当，很难为大众接受 A、熟悉本职工作相关内容并有效地组织实施0 0.4-0.32 工作技能完成工作计划 B、善于运用和总结，能理论结合实际 C、能适当发挥所学的专业技能于工作中 0.32-0.24 0.24-0.16 D、 …… 此处隐藏：2260字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……