医药公司销售人员绩效考核的实证研究_基于薪酬激励模式的调整

２００７年第１１期（总第９０期）

沿海企业与科技

ＣＯＡＳＴＡＬＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳＡＮＤＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ

ＮＯ．１１，２００７（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙＮＯ．９０）

医药公司销售人员绩效考核的实证研究

———基于薪酬激励模式的调整

刘树奎

［摘

要］

企业为销售人员制定的薪酬激励模式直接影响销售人员的工作绩效，科学、合理、先进的薪酬模式与绩效

之间成正相关关系。企业基于销售人员的薪酬激励措施来制定绩效考核制度，真正做到从上至下充分重视绩效考核，全员参与、有效沟通，这样的绩效考核才能帮助销售人员取得更好的工作绩效。

［关键词］［作者简介］

薪酬激励模式；激励；绩效考核；奖金

刘树奎，淮海工学院经济管理系讲师，硕士，研究方向：企业管理，江苏

［文献标识码］Ａ

连云港，２２２００２

［文章编号］１００７－７７２３（２００７）１１－０１１４－０００４

［中图分类号］Ｆ２７２

一、案例背景

某医药公司（以下简称Ｌ公司），是国家新医药产业化基地的重点骨干企业、国家重点高新技术企业、国内Ａ股上市公司。企业综合经济指标连续多年位居省内同行业榜首。公司拥有１５００余人骨科线、抗感染线、的专业营销队伍，分为妇科线、

零售及Ｃ类终端四大板块，在全国２８个省市设有

该模式在销售人员的１．其优点有：（１）公平性。

收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（２）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（３）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（４）指引努力方向，培育企业文化。

对那些刚２．其缺点有：（１）对新业务人员不利。到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（２）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少（３）努力工作未必能获得高业绩。销售人员合作。

很难完全控制自己的工作业绩。

在这种薪酬模式下，公司采用的绩效考核方法如下：销售人员绩效考核是一个综合的、受多项指标影响的复杂问题，其评估指标体系的建立，应遵循科学性与可操作性相结合的原则。公司对销售人员的绩效考核从定量和定性两方面综合考虑，并构造出企业销售人员绩效考核的指标体系（如表１所示）。考核指标的设定充分考虑到该薪酬模式中的“业务提成”一项。用销售额、销售回笼率、销售任务完成率等指标完成情况决定销售人员所能获得的提成数量及提成系数比例。

３１个销售分公司、１３１个销售办事处，与全国８００

余家医药商家建立了长期稳定的业务关系，产品覆盖近５０００余家县级以上医疗单位。公司的营销队伍与营销网络共同发展，形成了遍布全国的营销网络。２００２年，Ｌ公司为销售人员设计了一套薪酬激励模式，在公司发展过程中起到了一定的作用。但随着市场竞争的不断加剧，所采用的薪酬激励模式与销售人员绩效之间的关系变得越来越模糊，为了能更好地提高销售人员的绩效，Ｌ公司制定了新的薪酬激励模式。在新的薪酬模式下如何调整绩效考核方法成了本文研究的重点。

二、Ｌ公司薪酬激励模式及绩效考核方法

Ｌ公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人

员的薪酬＝基本工资＋业务提成。这种模式是指

企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时季或根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，Ｌ公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为１５％￣２０％。

Ｌ公司每年对全体销售人员进行绩效考核，从

２００２年开始考核一直依据表１进行，公司在绩效

考核前成立考核小组，考核小组成员由人力资源部推荐、总经理认命的形式认定。对每一考核项目都有专门人员按具体的考核制度对每位销售人员负责打分，最后由考核小组给出总分数。人力资源部按考核小组的打分情况做出汇总，依据优秀（９０～１００）、良好（８０～８９）、中等（７０～７９）、一般（６０～６９）、差（０～５９）五个等级为每位销售人员做出评定。对“优秀”销售人员进行奖励，奖励采用物资奖励与精神奖励相结合的方式进行；对“差”的销售人员进行处罚，处罚方式主要是扣除部分业务提成。如果连续两年被评为优秀，基本工资加一级（注：公司工资级别采用宽带薪酬模式，即同一职务有多种工资级别）；如果连续两年被评为“差”，则必须离开营销岗位；如果三年之内有两次被评为差（不连续），则工资级别降一级。

有效性。

３．管理层对销售人员绩效管理缺乏必要的认

识和手段。公司连续几年的考核工作基本没有任何形式和方法上的变动。整个考核工作流于形式，对绩效考核所能产生的结果没有深刻的认识。考核只是为了考核而考核，目的性不明显，起不到绩效考核应该达到的如激励、约束、引导员工的作用。具体有：

（１）年初制定每一下属销售机构和销售人员的销售目标，但没有要求销售机构和销售人员制定（２）绩效考相应的销售计划，不管计划，只管结果。

核指标设计过于简单。整个过程缺乏必要的监督和控制，在为员工打分时，随意性明显，甚至有的分值没有丝毫的根据。总经理说，只要分出员工绩效的高低就行了。其激励作用非常不明显，表现为享受到业务提成的人认为这是正常所得；享受不到的人不认为不可接受，甚至认为既然自己负责市场做不出成绩，再努力工作也是枉然。（３）公司实行绩效考核几年了，但公司每年只是把绩效考核得分告诉销售人员，从不就销售人员绩效好的方面和不好的方面与员工进行反馈。考核小组认为当面指出销售人员的不足会影响公司的和睦与（４）一些员工对公司某经理的意见较大，他团结。

们说某经理经常指导一些能力差的员工，导致能力差的员工都能取得较高的绩效，这造成了绩效考核的不公平。（５）市场本身在不断变化，对销售人员的考核指标却不做调整，这对新、老销售人员，市场区域不同的销售人员来说显然是不公平的。

健全的绩效考评制度旨４．人为干扰因素明显。

在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中

三、Ｌ公司绩效考核分析

到２００６年，连续几年的绩效考核显示，每年获奖的销售人员基本上没有什么人员变动，在公司多数人看来，获奖名单似乎每年都是一样的，原来“优秀”的一直“优秀”下去，原来“一般”的很难成为“优秀”。好在考核为“差”的销售人员名单每年都在变动，到目前为止，只有７名销售人员是因为绩效考核为“差”才离开营销岗位的。Ｌ公司绩效考核存在的问题主要有：

公司销售部门的１．绩效管理与整体战略脱节。

目标不是根据企业总战略目标制定的，而是由自己做出计划后向上申报形成的，难以引导所有销售人员趋向组织目标。

绩 …… 此处隐藏：4089字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……