广东南方集团有限公司 绩效考核体系及薪酬分配体系

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机密

培训版

绩效考核体系及薪酬分配体系

操作手册广东南方集团有限公司制作：李 静

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序

言

任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是南方集团有限公司向一流的管理水平迈进的重要 一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量南方集团有限公司从 管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并 实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指 标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该 体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包 括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程

---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 本手册旨在使公司实现管理模式的优化，从而实现南方的战略目标。 本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必须按本手册规定的 流程执行。 本手册的解释权属于南方集团公司行政中心。

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一.绩效考核体系 1.绩效考核操作方案设计原则与框架

4 5 13

2.绩效考核操作方案2.1日常考核操作方案 2.2年终中层干部绩效考核操作方案

1420 70 75 86 90 91 93 112

目

2.3年终普通员工绩效考核操作方案

3.绩效考核结果处理系统4.绩效考核申诉系统

录

二.薪酬分配体系 1.薪酬分配体系设计的指导思想 2.薪酬分配体系的操作方案 三.绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向

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一.绩 效 考 核 体 系

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1.绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容

绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程

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绩效考核体系设计原则考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为 引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保 持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对南方的价值创造；通过与工作及权力范围的联系 以增加员工的积极性

考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司 的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理(或主管)负责，也须由高层 领导定期参与。

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绩 效 管 理

绩效管理在HR体系中的位置薪资制度 晋升制度 人事异动制度

教育训练制度

绩效管理制度

员工奖惩制度

员工关系与职业生涯规划

劳动合同制度

员工申诉制度

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招聘条件 征选效果

薪酬条件 激励条件

绩效管理员工培训 企业文化 生涯规划

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绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。中层管理干部 普 通 员 工

评估项目

性 质

资 料 来 源 /评 分 人 行政中心 相关部门 分管经理 360度考核 领 导 同 事 部 属

用 途

工 作 绩 效 多 为 客 观 之 数 据 指 标

反映实际工作表现 直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩

主 观 软综合素质 指 标

辅助性资讯 升/降职时做参 考

其他部门满意度

主 观 软指 标

辅助性资讯 升/降职时做 参 考

每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性

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绩效考评考核指标的制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定

反复修改

分析部门 岗位工作 说明书

分析计划

初步确 定指标

沟通访谈

模拟测试

确定考 核指标

报总经理 审批

实施考核

了解岗 位职责 对各类 工作的 控制程 度 相关的 工作流 程

对计划 分解归 类 找到对 工作考 核的关 键 确定评 分区间

根据岗 与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 步确定 与被考 考核指 核人领 标 导就考 考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度

对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果

确定考 把全套 核指标 考核指 确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准

在月份 (季度)、 年中和年 末考核

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确立评估工作要项(一)按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作 要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项

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确立评估工作要项(二)——依意义属性划分投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标

强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标

评估内容

以人格特质(如勤劳、 以员工工作过程中

之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷)与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 (如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力)为主 管的部门营运绩效。能力评估。 性格评估。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。

常用的专核 项目 范例

生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；量贩店 管理人员强调管理营 的收银员动作迅速，对 运绩效。 待顾客之服务态度良好

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绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用

绩效考核指标的作用1)对岗位职责的考核 2)对预定目标的考核 (结果有可比性的基础) 3)对工作的导向作用 4)管理的工具

制定指标的要点1)根据岗位职责和计划 的 2)被考核人和其主管领 导认可 3)于年初制定 (保证导向作用) 4)工作的核心环节 5)考虑 …… 此处隐藏：2272字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……