跨国公司的本土化经营战略及其实施(2)

1.3.5 产品的制造本土化:

据《2001年跨国公司在中国投资报告》资料显示，全球跨国公司500强已有近400家在华投资了2000多个项目，在北京、上海、广州等地设立各种研发中心100多家，近40家具备有相当规模。这些外籍研发创新机构不仅只研究适应中国市场的产品，还研究中国社会营销环境的变化，以具有前瞻性地全方位适应本土化的需求。如IBM公司在北京独资成立的中国研究中心，专门针对中国市场进行研究开发工作，主要任务是研究在中国市场以及将来在全球市场可以应用的先进计算机技术。“肯德基中国健康食品委员会”聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾，从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面都立足于“所在地的情况”，推出适应中国人“吃得精细”的要求的食品。宝洁公司专门为中国消费者开发出百分之百的本土化产品—“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。 同时，为了更有效地充分利用中国丰富的劳动力资源和知识资源的优势，跨国公司在产品的制造方面从原材料的采购、零配件的供应、配套厂家的选择到各项服务的获取等也都实现了本土化。摩托罗拉公司产品的平均国产化率已经达到60％。沃尔玛销售的商品45％都是“中国造”。

二 跨国公司本土化经营实施案例

始创于1837 年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

1988 年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的14年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。将众多品质一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为家喻户晓的品牌。迄今，宝洁公司在中国拥有4000多名员工。

中国作为宝洁公司全球第三大市场，其地位越来越重要。宝洁一改广州、香港、台湾三足鼎立的局面，确定广州为大中华区总部，直接向总部汇报，有助于大家做更好的结合、沟通甚至解决以前的矛盾。

深入管理人才本土化、将严格的内部晋升制度与面向外界的管理人员聘任制度相结合，八方求才，高薪聘用。管理人员的本土化包括两个层面：一是高级管理人员的本土化；二是一般管理人员的本土化。为了赢得中国市场的竞争，宝洁公司应该把高层管理人员的本土化置于重要的地位。高层管理人员的本土化为公司深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验；同时，启用本地经理人员拉近了跨国公司与中国消费者之间的距离，使跨国公司更富当地色彩。 公司在产品研发中要深入研究当地消费者的生理、心理特征，开发出适合中国人使用的具有特定市场的产品。在广告促销活动中，深入了解中国消费者的心理素质、民族信仰和消费习惯，利用中国消费者乐于接受的广告和促销形式进行宣传。通过并购，实现与本土企业

这个哈ui型

的战略重组，强强联合，有效利用本土企业的人员、技术及在当地的知名度和现有的销售渠道。在销售渠道上，总结宝洁公司开发市场的经验，结合中国各阶段的市场特征，制定出符合在中国运用的销售策略。

三 浅析跨国公司本土化对本土经济的影响及其对策

3.1 跨国公司的本土化战略对我国的影响：

一方面增加了中国的就业，增加了中国的税收，改变了人们的消费观念，同时它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另外，在本土化过程当中，和内资企业的竞争，通过一些并购、合资等方式，来展开的投资行为，也推动着内资企业发展，推动着国有企业的改革。所以，从这些角度来看，跨国公司的本土化，它全方位的推动着中国的政策、法规、体制的变革，制度变迁的效应是非常明显的。

另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策 。

3.2 对策

1、将战略性决策和具体经营决策分开

国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点 ： 一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划 ；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标 ， 母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局 发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策 ， 则应交给海外子公司 ， 让子公司自负盈亏、自主经营 ， 以充分发挥子公司的作用。

2、建立现代企业制度 ， 明晰产权关系

中国企业实施本土化战略时 ， 往往担心一旦本土化水平过高 ， 母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度 ， 依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后 ， 国内的人事和管理方法不再适用 ， 对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度 ， 明晰了对产权的所有 ， 就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作 ， 而不用担心对企业失去控制 ， 甚至资产流失。因此 ， 建立现代企业制度 ， 明晰产权关系是加强控制的主要手段。

3、努力实现海外上市 ， 实现资金本土化 ， 提升品牌

跨国企业热衷于海外上市 ， 一方面可以实现资金本土化 ， 另一方面可以获得公众的

这个哈ui型

认同 ， 实现与当地社会的融合 ， 也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外 融资 的考虑 ， 没有积极利用其上市的契机打开知名度 ， 乘势"走出去"， 进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风 ， 实施本土化战略 ， 加强与当地的融合 ， 实现长远发展。

4、改革人事管理制度

首先 ， 对需要派往国外工作的人员进行公开招聘 ， 一方面可以提高人员素质 ， 另一方面减少企业矛盾。其次 ， 对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划 ， 期末按计划完成程度评估经营业绩 ， 母公司不参与具体经营决策。最后 ， 对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员 ， 允许海外企业就地或在第三国招聘人员 ， 人数及选拔条件不加限制 ， …… 此处隐藏：2402字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……