浅谈医院绩效考核中的难点和对策

[医院管理]

卫生经济研究２０１２年3期总第２９8期

浅谈医院绩效考核中的难点和对策

程

艳

安庆

246003)

（安徽省安庆市第一人民医院，安徽

摘要：绩效管理是医院管理工作中一个重要内容，而绩效考核又是绩效管理的重要环节，有效的绩效考核

可以引导医院员工提高积极性和发挥主观能动性，达到良好的工作绩效，最终使医院的运行效率和服务水平

有所提高。

关键词：医院；绩效管理；绩效考核

中图分类号：R197.322

文献标识码：B

文章编号：1004-7778（2012）03-0060-02

绩效考核是绩效管理中的重要环节，通过对员工绩效的识别、判断和评估，使管理者与员工就组织目标和目标的实现方式进行有效的沟通以达成共识，可以增强员工的危机感、使命感、责任感，充分调动广大员工的积极性和创造性以实现预期目标。

一、医院绩效考核中的难点

绩效考核的结果仅用于奖金分配，不宣传、不解释、不沟通，致使不少人认为绩效考核就是扣钱，其结果必然导致员工对绩效考核产生抵触情绪，不利于绩效管理的推进。

2.绩效考核指标缺乏均衡性

一些医院在绩效管理中经济利益至上，过于重视成本、收支结余等财务指标，而忽视患者满意度、员工满意度、员工培训率等医院长期发展的非财务指标。“重经济效益轻社会效益”的理念会导致公益性医院发展方向的偏离，“过度检查、过度医疗”的现象难以根除。再次，各科室之间由于专业不同、技术含量不同、劳动强度不同，考核指标体系设计的均衡性也难以把握，易出现责任大的部门考核结果差，使员工工作积极性受挫。

1.对绩效考核的意义不明确，结果运用单一很多医院绩效考核之所以达不到良好效果，原因是员工对通过考核解决什么、达到什么目的缺乏清醒认识，对绩效考核的作用与意义不明确。在实际考核中，更新员工的观念，提高其认识是做好考核的前提和基础。然而，大多数员工都存在误区，认为“考核都是针对他们的”，不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为是在“找毛病”、“故意找茬”。另外，

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!务报表由会计报表及其附注组成，包括资产负债表、床服务类科室全成本构成分析表。这些报表不仅能够收入费用表、现金流量表、预算收支表、基建投资表以提供管理费用、医疗技术、辅助类科室成本分摊至临及有关附表。床服务类科室成本前各科室直接成本情况，还能够反

九、强化成本控制，建立成本报表体系映临床服务类科室全成本包括科室直接成本和分摊原制度没有对医院提供成本资料提出明确的要转移的间接成本。同时，还能够以诊次、床日为对象，求，新制度打破思维定式，在“总说明”特别第十条第计算出诊次、床日成本。

作者简介：张婧（四）点规定，医院财务情况说明书至少应当对医院的（1968- ），山东东营人，高级会成本核算及控制情况作出说明并附有成本报表。

新制度设计的成本报表体系构成有：医院各科室直接成本表、医院临床服务类科室全成本表和医院临

计师，主要研究方向：事业单位会计制度及会计准则。

收稿日期：2011-10-25

（责任编辑

韩祎）

60

万方数据

3.对管理人员的绩效考核难以把握

一般医院都重视对医疗、护理的考核，而忽视对管理人员的考核。一是由于管理人员不直接从事卫生服务提供，其绩效无法用现成的量化指标进行考核；二是由于职能的不同，不同层次、不同类别的管理科室难以进行科学合理评价，即使进行考核，主要也是采取个人自评、民主评议等主观印象予以量分，人为性、随意性较大，考核结果难以体现客观、公平、公正，考核流于形式。特别是中、高层管理人员作为考核的执行者，自身的考核机制不健全，难免使其他被考核者产生不满情绪。

4.重考核、轻沟通

医院设计了完备的考核体系，也花费了大量的时间进行绩效考核，却忽视进行绩效沟通和绩效考核结果的反馈。很多医院认为制定具体考核指标和目标值是领导的事，不需要被考核人的参与。实际上如果被考核人本身都不理解、不认同考核指标及目标值，无疑会对管理者产生抱怨情绪，进而引发二者之间的深层次矛盾。还有些医院在完成绩效考核过程后，没有及时将考核结果进行有效沟通，只在奖金分配时才知道考核结果的优劣。这种绩效考核结果反馈方式只会激化和加深矛盾，使员工产生排斥心理，进而对考核失去信心。

二、对策

1.对考核者进行培训，全面认识绩效考核的意义通过系统的方法和原理来评定和测量员工岗位职责的行为和效果，让他们理解绩效考核是医院实行绩效管理的一个重要环节，是一种完善管理、提高效益的管理体制与机制。医院实行绩效考核的目的不是批评与处罚，而是通过绩效考核总结和评价存在的问题，研究制定下一步工作方案和对策，促进员工不断完善自我，增强主人翁意识。应建立将考核结果与员工培训、晋升、收入分配、荣誉等多方面相结合的激励机制，奖惩分明。尤其要注意的是，绩效考核结果不必过于强调负激励，要善于引导，通过绩效考核结果来逐步改善员工的工作状态，从而不断提高员工自身的满意度和成就感，最终实现医院的整体目标。

2.科学制定绩效考核指标体系

首先必须确定每个岗位的职责，建立每个岗位的职位说明书，然后按照不同的岗位职能设置考核要素，如医疗类、护理类、后勤服务类、行政管理类

万方数据

浅谈医院绩效考核中的难点和对策\程

艳

卫生经济研究２０１２年3期总第２９8期

等。完备的绩效考核指标体系不是面面俱到，而是点面结合、突出重点。在妥善处理经济效益与社会效益的前提下，根据不同岗位职责，将定量指标与定性指标有机结合，确定具体指标与分值。指标的含义要准确、具体，不能含糊不清，尽可能量化。同时，还要重视患者满意度、员工满意度、员工培训率等影响医院长期发展的非财务性指标。另外，指标的确定要通过充分调研，实时反馈修正，使绩效考核指标体系更符合医院和员工共同发展的需要。

3.探索医院管理人员绩效考核的新方式

目前，国内对管理人员的绩效考核主要借鉴国外企业管理的思想和方法，如关键绩效指标法、关联绩效法、360度评定法、平衡计分卡法等。360度绩效评估法是广泛应用于对一般和中层管理人员考核评估的方法，主要是通过直接上级、间接上级（主要是人事部门和医院高层领导）、同级、下属和自己进行全方位的评估，综合得出一个较为客观的评价。评估的指标可以从三个方面考虑：工作态度、工作能力、行为结果。根据不同部门职责，三个指标再分解成若干个细化指标，例如：工作态度可以包括缺勤情况，任务完成的速度、质量，对病人的态度，科研积极性，学习培训的参与性等方面；工作能力主要是考察高层次人才的专业水平和技能，以及作为科主任等领导的各种管理能力；行为结果包括科室业绩、接诊病人数、治愈率、科研成果以及其他行政服务效能等方面的定性与定量指标。

4.及时进行绩效沟通和绩效反馈

良好的沟通应贯穿于事前、事中、事后整个绩效管理过程中，包括对员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等方面的沟通，以最大限度地避免矛盾的产生。绩效沟通应开诚布公，管理者与被考核对象沟通前应做好充分的思想准备，注意沟通技巧，维护员工的自尊，以免挫伤员工的工作热情。根据员 …… 此处隐藏：1231字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……